“用工荒”、“停工潮”已經不是今年才發生的事情了，而是這幾年都會出現的一種情況，而且這種現象不斷加重。為什麼會出現這種情況呢？是農民都不想打工了嗎？
雖然國家對農村大力扶持，越來越多的人選擇自主創業，但是就目前的情況來看，進城務工仍然是人們謀求生活的一個重要方式，可是，既然務工這麼重要，那麼怎麼會出現“用工荒”“停工潮”的現象呢？
一、工作崗位的增加
隨著科技的發展，工作崗位的增加，讓農民工有了更多的機會，比如說工廠打工、外賣員等，這些工作基本上沒有太大的強度，和工廠相比，出體力的地方會少很多，同時工資待遇並不低而且工作的危險性大大降低。因此很多人會去選擇這樣相對輕鬆的工作。雖是如此，但也不至於出現塑料行業陷入“用工荒”、“停工潮”這種現象。真正造成這一現象的主要原因，恰恰因為塑料行業自己，也就是第二個問題。
二、工資拖欠問題
雖然農民工的工資一般來說都不是很低，但其實農民工的工資並沒有保障。從事塑料行業，工資的結算方式是以工時為標準，一次性結清。但如果遇到下雨的情況那基本上一個月拿不到多少，同時不少塑料老闆會拖欠工資，導致錢無法順利拿到手，如果遇到拖欠工資的情況那一年基本上就白忙活了，甚至他們的工資還有年底結算的，這對工人的生活造成了非常大的困難。
正是這些原因，把越來越多的工人推向了能按時發放工資的單位、工廠等，能持續拿到工資，不會給生活帶來麻煩的工作，因此沒有多少人願意在繼續幹塑料了，自然出現“用工荒”“停工潮”這一現象。
三、工人社會保險不健全
工人基本在塑料廠上幹幾年之後，身體都會出現不同程度的疼痛感，一旦為農民工辦理社會保險，對於單位來說就增加了用工成本，因此，部分企業主觀上牴觸社會保險。
還有一部分用人單位故意將“農民工可以優先參加工傷保險”曲解為“農民工只能單險種參加工傷保險”，並通過不正當的手段代替農民工簽字，長期只為農民工參保工傷單險，侵害了農民工利益。
除了以上原因，還有不少製造業工廠的“非典型”操作，加劇了塑料廠等製造業“用工荒”、“停工潮”等窘境的產生。
之前有位普工講述了自己的進廠經歷：“富士康旗下，浙江杭州耕德電子和微旭勞務，進廠前說的天花亂墜，好像去他們那裡上班是去人間天堂享受一樣，然而一旦進去了那簡直就是到了地獄，而且沒有人性化，進廠前說的什麼假期福利想都不要想，生病了必須要三甲醫院的病假才能請假，沒請假之前去醫院的扣三天工資，試問他們管理人員有未卜先知之能嗎？何況你不先到醫院哪來的病假條？......”
由此可見，一線工人對當前製造業工廠管理制度及嚴苛無理制度的意見與抱怨，也是影響當前80 90後等年輕一代，不再選擇進塑料廠等製造業工作的重要原因之一。如果想改變這一現狀，單靠一方的努力肯定是不行的，還是希望能從源頭開始找到解決辦法啊！
混日子的員工越來越多
這個問題最嚴重，可謂是企業運營過程中的“第一大害”。很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制，僅憑主觀的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最後導致公司“混日子”的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。
為什麼員工不會像老闆一樣操心？
1.操的心多不等於拿的多
2.賞罰不明，乾的好了功勞被拿走，乾的差了責任全在自己
3.公司發展的再好也與我無關
要讓員工願意主動幹，拼命幹，那你一定要給他一個乾的理由！
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
四、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
五、PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
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PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
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