“用工荒”、“停工潮”已经不是今年才发生的事情了，而是这几年都会出现的一种情况，而且这种现象不断加重。为什么会出现这种情况呢？是农民都不想打工了吗？
虽然国家对农村大力扶持，越来越多的人选择自主创业，但是就目前的情况来看，进城务工仍然是人们谋求生活的一个重要方式，可是，既然务工这么重要，那么怎么会出现“用工荒”“停工潮”的现象呢？
一、工作岗位的增加
随着科技的发展，工作岗位的增加，让农民工有了更多的机会，比如说工厂打工、外卖员等，这些工作基本上没有太大的强度，和工厂相比，出体力的地方会少很多，同时工资待遇并不低而且工作的危险性大大降低。因此很多人会去选择这样相对轻松的工作。虽是如此，但也不至于出现塑料行业陷入“用工荒”、“停工潮”这种现象。真正造成这一现象的主要原因，恰恰因为塑料行业自己，也就是第二个问题。
二、工资拖欠问题
虽然农民工的工资一般来说都不是很低，但其实农民工的工资并没有保障。从事塑料行业，工资的结算方式是以工时为标准，一次性结清。但如果遇到下雨的情况那基本上一个月拿不到多少，同时不少塑料老板会拖欠工资，导致钱无法顺利拿到手，如果遇到拖欠工资的情况那一年基本上就白忙活了，甚至他们的工资还有年底结算的，这对工人的生活造成了非常大的困难。
正是这些原因，把越来越多的工人推向了能按时发放工资的单位、工厂等，能持续拿到工资，不会给生活带来麻烦的工作，因此没有多少人愿意在继续干塑料了，自然出现“用工荒”“停工潮”这一现象。
三、工人社会保险不健全
工人基本在塑料厂上干几年之后，身体都会出现不同程度的疼痛感，一旦为农民工办理社会保险，对于单位来说就增加了用工成本，因此，部分企业主观上抵触社会保险。
还有一部分用人单位故意将“农民工可以优先参加工伤保险”曲解为“农民工只能单险种参加工伤保险”，并通过不正当的手段代替农民工签字，长期只为农民工参保工伤单险，侵害了农民工利益。
除了以上原因，还有不少制造业工厂的“非典型”操作，加剧了塑料厂等制造业“用工荒”、“停工潮”等窘境的产生。
之前有位普工讲述了自己的进厂经历：“富士康旗下，浙江杭州耕德电子和微旭劳务，进厂前说的天花乱坠，好像去他们那里上班是去人间天堂享受一样，然而一旦进去了那简直就是到了地狱，而且没有人性化，进厂前说的什么假期福利想都不要想，生病了必须要三甲医院的病假才能请假，没请假之前去医院的扣三天工资，试问他们管理人员有未卜先知之能吗？何况你不先到医院哪来的病假条？......”
由此可见，一线工人对当前制造业工厂管理制度及严苛无理制度的意见与抱怨，也是影响当前80 90后等年轻一代，不再选择进塑料厂等制造业工作的重要原因之一。如果想改变这一现状，单靠一方的努力肯定是不行的，还是希望能从源头开始找到解决办法啊！
混日子的员工越来越多
这个问题最严重，可谓是企业运营过程中的“第一大害”。很多企业主或高管对这样的问题其实都是严防死守，奈何公司缺乏一套科学、合理、具有激励性的绩效管理机制，仅凭主观的评价很难做到奖罚分明，或者管理者的个人喜好导致公司中留有懒人、庸才生存的土壤，最后导致公司“混日子”的员工越来越多，人才留不住，公司运营走下坡路也是情理之中啦。
为什么员工不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
五、PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
- 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
- 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
- 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
- 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
- 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
- 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
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PPV模式的好处在于：
- 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
- 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
- 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
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