Costco对中国零售业的这两记“耳光”打得不轻

作者/特研君

Costco闵行店开业一周了，虽然没有了往日的排队疯抢现象，但店内客流充盈。因种种原因，近几日Costco迎来了一波“退卡退货潮”，网上唱衰声一片，水土不服论再起，有人戏称为被中国大妈“玩坏了”或“被薅了一把羊毛”。对此，特研君不敢苟同。虽然我们现在还不能断定Costco在中国一定会怎么样，但它对中国零售业的震撼，或者说打的“耳光”却是实实在在的。

一、从什么来判断Costco闵行店能否行？

我们用数据来说话，据Costco公司2018年财报，全年商品销售收入1384.34 亿美元，占总营收 97.78%，销售额同比增长了9.5%；净利润为 31.34 亿美元，同比增长16.98%。会员费营收为 31.42 亿美元，比净利润略高（会员费已构成全部利润来源），占总营收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面积约1.6万㎡，会员总数超9200万人（目前超9700万人）。

Costco 2018年财报

按上计算，平均单店销售约1.82亿美元，平均单店会员数约12万人，平均每个会员年消费约1505美元，折合人民币约10760元（按最新汇率7.15计算）。这就很清楚了，只要平均每个上海会员在Costco年消费在1万元以上（或月消费900元以上），上海会员数12万以上，Costco就能获得销售收入 2.22%以上的利润，会员数越多或消费额越高，Costco利润就越高或降价的可能性就越大。据前几天数据，Costco闵行店销售会员卡已达16万张以上（不含退卡），以上海中产家庭的消费水平，大家想一想Costco在上海有没有可能站住脚呢？

二、Costco对中国零售业的耳光打在哪？

（一）打了咱们电商一记大耳光

近10年来，中国各大电商平台可以说风光无限，以“价格屠夫”手段把实体店打得落花流水，尤其是对各类超市、百货商店、专业市场、杂货店、专业店、专卖店等零售业态形成巨大冲击，哀鸿遍野，夹缝中好像只有便利店、生鲜店、母婴店、奶茶店、糕点店、品牌自营店等小业态还算不错。虽然马云提出“新零售”，试图重振实体零售，但无奈效果不彰。正当大家以为实体零售穷途末路时，没想到在上海却刮起了一股“Costco旋风”，打破了“电商价格优势”的神话。

说起来，咱们的电商其实是存在不少问题的，如商品质量普遍不高（为了降低价格），掺杂使假、偷工减料现象突出（为了降低成本），购物体验感差，顾客选择商品困难（商品太多挑花眼，常受刷单影响），不容易挑到满意的商品（试用不便、退货麻烦），各种销售套路多（经常买了不需要的商品），店铺一九现象突出，平台费用和流量成本高等等，虽然各个平台有所差异，但总之一句话“便宜没好货，好货不便宜”，诸多电商平台俨然成了低价低质恶性竞争的天堂，消费者只有吃过亏、上过当，才知道涨点教训。Costco的商品不仅质量过得起硬，而且很多商品的价格居然比电商还低，“好货低价”，是不是打了咱电商的一个大耳光呢？

为什么Costco能够做到“好货低价”，而我们没做到呢？这就是经营理念和战略的差距了，它不想赚所有人的钱，只想把会员（中产家庭）服务好；它不赚差价、挣大钱，只拿点服务费（会员费）；它不想多挣会员的钱，只想帮会员多挣钱；它诚信相待，你尽管试吃试用，不满意你就随时退货或退卡（在中国可能还有一个考验和优化过程）；同类商品它只选择1-3家优质的供应商合作，有质量问题或价格不实，我就叫你出局；它想尽一切办法缩减成本、降低价格，唯独商品品质不打折扣。这就是品牌信用和人格的力量，唯此才有越来越多的粉丝追随，才有对供应链的强大话语权，国外很多厂家或品牌以能入围Costco为荣，并培养起长期的战略合作关系。

（二）打了咱大商业一记大耳光

长期以来，咱们的大型连锁零售业态（主要是综合超市、百货商店、装饰建材等，购物中心不算），依靠垄断性的地理优势，一直“朝南坐”，随着电商的崛起，地段红利渐失，处处被动挨打，亏损声、关店潮四起，难道这些大商业真的不行了？——这就要问咱大商业是怎么做的了？有没有自己的核心能力？

我们的大商业很多是“二房东”，联营、出租、代销，中间费用暴增，很多商品从出厂到柜台，价格往往翻几倍，企业离顾客越来越远，市场敏感度越来越低，自营能力越来越弱，虽然有些企业加强了自采自营，但不改大的格局；我们的大商业很多只是“渠道商”或“二道贩子”，缺少增值服务环节，没有自己的产品研发队伍，不参与产品的创新研发设计，供应链厂商关系脱节或弱连接；我们的大商业很多没有自有品牌或自营基地，即使有也相当微弱，不能成为“金字招牌”或“看家本领”。

我们的大商业基本没有自己的“粉丝群体”，目标顾客模糊，不知道顾客真正想要的是什么，业态同质化程度高，顾客粘性不强，即使有所谓的会员制，但大多有名无实，会员与非会员相差无几；我们的很多大商业还热衷于搞各种促销，玩各种套路，价格变动无常，只想着让顾客多掏钱，很少去想怎么为顾客多增值；我们的大商业缺乏对供应链的渗透力和整合力，常常欺负弱小品牌，面对强势或国际大牌往往是俯首听命，甚至倒贴钱装门面。

那Costco是怎么做的呢？几乎所有商品全部自营，砍掉一切中间环节，有自己强大的产品研发队伍，直接对接生产厂家，参与监控产品的设计生产过程，整合、掌控供应链。他们对厂家的杀手锏是：你必须按照这个品质和价格来生产，如果你不行，那我们就自己生产了，大多数厂家乖乖配合，聚集了一大批优质供应商。Costco的自有品牌Kirkland 是全美销量第一的健康品牌，性价比和口碑极佳，还有全美排名靠前的自家养鸡场和烤鸡。他们全球有9700多万粉丝，忠诚度极高（续卡率近90%），他们深入研究粉丝需求，砍掉伪需求、伪产品，同类产品只提供2-3种经过专家级严选的品种供你选择；真诚相待，不玩套路，只想帮会员省钱、赚钱，不是会员门都不让你进；对国际大牌与其他品牌一样，不符合我要求，照样不让你进门。平均毛利率只11%左右，成本率仅9%左右，我们的大型商业保本点都需要15%以上。诸位看看差距，你说这个耳光打得响不响亮？

在商言商，特研君没有任何长别人志气、灭自己威风的必要，更何况毛衣战正酣？知耻而后勇，我只是希望咱们的零售业看到差距，找到出路，明确方向，为老百姓过上省心、安心和舒心的生活做出自己的贡献。善于学习借鉴者，诚如小米、名创优品等，都以自己的行动开创出了一条康庄大道。

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