感謝毛基業院長、人大商學院以及華為管理培訓部，提供機會在數字化轉型方面跟大家交流埃森哲的方法論，包括我的一些個人研究與經驗總結。今天的主題是數字化加速，主要包括趨勢、戰略和行動路線，三個方面的內容。

一、 趨勢

1. 數字轉型迷茫的一代

談到趨勢，大家一般會想到對未來的預測或者判斷。在講趨勢前，先跟大家聊一聊《人類簡史——從動物到上帝》這本書。作者尤瓦爾∙赫拉利把人類發展史劃分為幾個階段。

第一個階段是認知革命：七萬年前，人類通過語言虛構故事，從而構建了大規模靈活合作能力，才突破了部落150人的人數限制。這是自然界裡，大多數相對高級動物群體的數量極限。我後面提到的“規模化敏捷組織”，及“產品化運作團隊”會基於這個數字。先留個伏筆。

第二個階段是農業革命：人類馴服了小麥等農作物和豬、牛、羊等動物，讓人口得以蓬勃發展。

第三個階段是科學革命：科學革命的前提假設是人們開始承認人類的無知，希望通過觀察和以數學為中心的科學研究，補救我們的無知，以獲得新的能力。這個經典發現，對於我們研究數字經濟時代的趨勢、戰略，以及行動路線非常有幫助。

為什麼我認為這個觀點對於數字化戰略非常有幫助呢？戰略研究是最近幾十年興起的一個新的行業、新的職業、新的專業。傳統做商業戰略和IT戰略時有一個假設，即：不管是做三年規劃或五年規劃，都要預測未來幾年市場機會或改進方向在哪裡。然後，才是對企業的願景、使命，定位、目標、商業模式等的規劃，並落實到關鍵舉措、組織架構、流程與預算等層面。

到了互聯網時代，很多互聯網公司，聲稱自己不做戰略，或者他們理解的做戰略方式，跟我們傳統企業的戰略規劃不是一回事。最近幾年，數字化已經深深影響到了各行各業，不再為互聯網企業所獨有了。那麼，

數字經濟時代的特點是什麼？我們如何對其進行預測？如果沒有預測，沒有對未來機會的判斷，戰略和行動路線如何確定？這是非常大的難題。

海明威在小說《太陽照常升起》，描寫了1924年巴黎的一群年輕人，受到感情和戰爭的創傷，為無路可走感到痛苦和悲哀。所以，在20世紀，很多人把海明威當作迷茫一代的代言人。今天看，尤其是傳統行業，既希望向數字化、數字經濟轉型，又不知道如何進行？數字經濟為傳統行業和傳統企業帶來的深遠影響，其實也造就了“數字轉型迷茫一代”。

2.數字經濟價值越來越大

首先，瞭解數字化在整個經濟價值中的影響有非常重要的意義。我們來看埃森哲的研究。

埃森哲基於大量公開的和內部的資料做了一個分析。我們可以看到幾個基本的價值發展形勢。在二十世紀六十年代，經濟價值主要來自於硬件。到了二十一世紀，情況發生了轉變，經濟價值的40%來自於軟件，30%來自於電子器材，還有20%來自於機器零配件。其中，紅色部分的10%是數字技術。

數字技術都包括些什麼呢？主要是區塊鏈、機器學習、雲計算、AI和大數據等能產生新客戶價值和商業模式的技術。

根據埃森哲的研究和判斷，未來，數字技術佔據整個經濟價值的比例會越來越高，我們認為，未來可能會增長到接近70%。

在可以預見的未來，也許是10年或者是15年後，大量的經濟價值將來源於數字技術，而不再是傳統的硬件。這樣大的經濟價值的巨大改變，需要所有經濟界人士的共同努力。

不管你是做經濟研究的還是從事管理工作，或者是企業家，都需要對我們的產品、服務甚至是商業模式進行根本性的數字化再造。

3.數字化顛覆程度加速

接下來，我給大家介紹數字化對不同行業的顛覆指數。埃森哲針對全球18個行業，細分為106個細分市場，大概是1萬家上市企業展開調研，發現89%的企業數字顛覆程度正在加速，企業轉型迫在眉睫。

如上圖，縱座標是當前的行業顛覆水平，橫座標是未來行業受到顛覆的程度。在這個座標系當中，可以看出，左上角的，諸如高科技、軟件平臺類企業的顛覆已經完成，它們中，沒有轉向數字化的企業已經基本上倒掉了。某些傳統企業之所以還能夠延續，其實只是在某種政策保護之下實現的，完全市場化的已經不復存在。

左下角是生命科學、醫療保健、化工等領域。它們的數字化顛覆程度雖然存在，但是不足以顛覆其行業的核心本質，數字化更多是在前端提升客戶體驗，後端提升運營效率。

右上角是基礎設施、保險行業、銀行等行業。比如：我們現在去銀行，會看到無人櫃員機。隨著AI發展得越來越成熟，確確實實有很多重複性的工作都會被淘汰掉。除了一些個性化的服務還需要有人支持，其餘大量流程性或重複性的工作都會被數字技術所取代。

數字化顛覆不再是隻發生在互聯網時代的某些行業，不再只是由電商和通訊媒體等來引導，而是會滲透到絕大多數的行業。

因此，對於89%的行業和企業來說，數字化轉型都迫在眉睫，所以必須要考慮，如何結合行業特徵和企業的核心能力進行數字化轉型。

4.以人為中心，重新定義數字化戰略

在數字化轉型領域，大家經常用到的一個詞VUCA（即volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity複雜性和ambiguity模糊性）。如果難以確定、極難預測，我做戰略還有必要嗎？或者說，我們的數字化戰略用傳統的方式能做嗎？做三年或者五年的數字化戰略有意義嗎？我經常看到，很多企業甚至是同行在做數字化戰略研究的過程中仍在沿用傳統的方法，越做越不符合實際場景的要求。

事實上，不管數字技術的發展多麼令人眼花繚亂，最終都是由人來駕馭和控制的。因此，最能夠預測的也只有人的本性。從人類發展史看，人的喜怒哀樂並沒有發生非常大的變化。因此，以人為中心，重新定義組織的數字化轉型戰略就非常重要。

從本性上來看，人最喜歡接受什麼呢？人類不喜歡複雜，而追求簡潔、快速和有效——這是數字化戰略研究的核心，是底層邏輯。

如果你的數字戰略規劃沒有經過客戶驗證和MVP測試，只是通過大量猜想得出的，我們把這樣的“戰略規劃”叫做“戰略鬼話”。

二、 戰略

今天的重點，我會為大家介紹數字化戰略到底是什麼？

1.埃森哲數字轉型方法論FORM介紹

埃森哲的數字化轉型的方法論FORM。這是一個什麼樣的方法論呢？我們可以從三個方面來看埃森哲對於整個數字經濟時代方法論再造的思考。

第一，市場的巨大轉變：在市場發生巨大轉變的情況下，技術正在以新的方式顛覆市場，技術的重要性越來越大。我們的思維模式要發生變化。傳統的戰略研究，都是二三十年前的經典戰略觀點，其方法論和思想雖然仍具有一定價值。但是，如果以經典戰略主流方法論去制定數字化轉型的戰略方案，出發點就錯了。設計思維、敏捷、數據流利度等將成為新的數字轉型方法論。

第二，人性的角度：現在，企業需要的是能不能跟上數字經濟時代的快速轉型需要，能不能敏捷運營的問題。因而，快速、敏捷等成為企業適應時代的極為必要的基礎。

第三，人才的需要：埃森哲希望吸引全球最優秀的人才加入，埃森哲也要為這些人才進行賦能，為他們提供可以在這個平臺上進行工作方式創新的工具。

FORM是思維模型和方法論的框架，是供所有埃森哲數字轉型顧問學習的一個平臺。

埃森哲的戰略和定位就是數字轉型的卓越合作伙伴。基於此，我們要求全球50萬顧問重新思考以往的工作方式，把我們與競爭對手區分開，用新的思維、新的方法和工具，實現顧問與顧問之間、顧問與客戶之間的共創。

FORM方法論大概有數百個工具、模型與相應的案例，可以支持埃森哲顧問永遠從客戶真實場景出發，進行交付。這是FORM的一個非常重要的作用。

這張圖看上去像是一個瀑布式，是線性的，其實不是。每一個環節都是共創和互動的過程，從“探索洞見”到“持續改進”，我們鼓勵與客戶共創，鼓勵通過DEMO與MVP進行快速的客戶驗證。

2.數字轉型戰略方法論創新的必要性

如何客戶做數字戰略，並協助他們將轉型落地呢？接下來的大部分內容，都是我在埃森哲FORM方法論基礎上的個人研究心得，我把它分享出來，希望能夠帶給大家一些啟發。

那麼，以FORM為中心，以人為中心，企業需要什麼樣的數字轉型戰略方法論呢？

傳統的方法論是割裂的，以部門為中心。大家經常提到，企業內部有比較多的規劃：

CEO關注的是：企業願景、使命，目標、發展方向、運營模式、實施路線，預算投資以及價值評估等等。通常在傳統的戰略裡面是由商業戰略規劃來完成的。

CIO通常的需求是：IT規劃。CIO為什麼需要做IT規劃呢？本質上，CIO希望能夠提升企業內部的IT定位，而在數字經濟時代，由於IT部門的彙報層級決定了，公司的定位不提高，我始終就是被動的。

在做IT規劃的時候，有一些非常重要的方法論，包括企業的應用架構、數據架構、技術架構等等。但是，你跟CEO講架構，他不care，也不懂，而CIO就需要了解。同時，每年IT的投資預算多少，也需要價值評估，去證明IT的投資是值得的。因此，CIO所需要的內容與CEO的層級是不一樣的，一個是企業級的，一個是IT部門級的。

業務負責人需求是：關注業務場景，以及如何改進產品、改進客戶體驗、改進企業內部的運營效率，通常會在數字轉型規劃中重點考慮。比如說，重複性的人工的工作有沒有用流程自動化RPA代替等等。

目前，通常會有三套規劃提供給客戶，包括：先為客戶做好商業戰略規劃，之後做數字規劃，然後再做IT規劃。但有時也會把數字規劃和IT規劃融合在一起。按照正常的路線，即使把後兩套規劃合併，前一個規劃需要三個月的時候，後兩個規劃又需要三個月，累計半年的時間就過去了。

但是這些傳統規劃方式最終給客戶的感覺不過是一些PPT而已。這樣真的是對客戶負責嗎？誰敢去預測未來幾年機會是怎麼產生的，技術是怎麼湧現的，會有怎樣的新的商業模式？最終大多數都做成了“戰略鬼話”。

那麼數字轉型戰略應該怎麼做呢？

3.左半部分是：“輕戰略諮詢”

因為很多的假設和機會點是無法說清的，因此，戰略要做“輕戰略諮詢”，不要做非常長的商業戰略規劃、數字規劃和IT規劃，動輒需要3、4個月，或者半年的時間，這是非常重的戰略。

“輕戰略諮詢”的核心是個三角模型。只需要回答四個問題，即：

首先，利用什麼數字技術？數字經濟時代最大的影響是數字技術。如果你在戰略制定的過程中沒有考慮數字技術，實際上你做的就已經不是數字經濟時代的戰略了。因此，利用什麼樣的數字技術就是我們必須考慮的問題。

第二，要顛覆什麼樣的客戶價值？客戶價值分為成本價值、體驗價值、平臺價值，這是大的分類。利用數字技術能顛覆什麼樣的客戶價值呢？後面會舉例說明，大家可以先大概地瞭解一下這個模型。

第三，智能互聯什麼場景/產品再造？未來，我們需要智能與互聯什麼樣的場景或者再造什麼產品？

第四，選擇什麼機會與方向？中間這個倒三角，是數字願景，即選擇什麼樣的機會和方向。它決定了未來數字化機會規模的大小。

那麼，我們能不能把一個小的場景做大？今天，微信已經是一個巨大的平臺，最初的定位其實只是一個社交軟件，場景非常小。從輕戰略諮詢的角度，我們可以通過非常簡短的與客戶的互動，甚至是一兩個小時的交流，就能夠回答上面這四個問題，並選擇機會與方向。

因此，這四個維度可以作為一個“輕戰略諮詢”思考模型，可以快速地與客戶或者與企業把思路理清。

相信很多朋友都用過滴滴專車。在滴滴的場景，實現的客戶價值創新之一就是“訂用付費”。人們不需要化大價錢購買一輛汽車的所有權，就可以實現經濟型或者豪華型驕車的隨約隨用。

另一個成本價值是“價格透明”。拿起手機，不同的車型、公里數經過預估，即可瞭解我本次行程大概需要花費多少錢，交易可以瞬間達成。這裡面使用了GPS定位技術、大數據分析、雲計算等技術。

體驗價值方面，但滴滴卻可以馬上讓乘客拎包走人。乘客感受到的是一種信任的力量。而這種信任背後，是移動支付技術、派單技術等等應用，把最後的支付環節化繁為簡。

數字化戰略本身並不深奧，但最重要的是要有一套清晰的模型，指導我們快速把握機會，快速地試錯，以最小的成本推進數字化轉型。

我們再看一個小米智能家居案例。小米將智能手機與智能插座、傳統家居場景聯繫在一起，形成了電量統計、定時、遙控開關等等一系列的智慧解決方案。這些 場景再造的方案不僅令顧客降低成本，更重要的是提升顧客體驗，能夠讓我們改造這個世界，讓數字技術變得更加人性化。

以上幾個案例告訴我們，如何思考用數字技術創新價值，進行場景再造並不複雜。如果複雜就不能成為數字時代的戰略，既要有足夠的簡潔，又要指導我們做真正的創新。

4.右半部分是：“共創落地，把價值做出來”

我們要去證明左邊的“輕戰略諮詢”是否只是一個瞎想？它是否真的成立？從小的場景來講，當企業真的想要把我們的想法落地和實現，可以通過MVP快速驗證，證明它是可以打造產品的。對於初創企業而言，還比較簡單。

但是，對於傳統規模化的企業來說遠遠不夠。傳統企業往往認為，當這個數字化場景或者產品出來以後，沒有數字化的人才，我的企業組織運營模式與企業IT架構也不能支撐這個場景和產品的打造。這就涉及到傳統企業的“組織運營模式轉型”與“企業IT架構”重塑的問題。

當我們推出了“輕戰略諮詢”和“共創落地模式”的戰略方法論之後，諮詢就不再只是PPT堆疊了，而是與客戶達成初步想法之後的共創，是與客戶一起把數字轉型做出價值來的過程。

（1）建設“規模化敏捷組織”，打造“雙模組織系統”

組織的發展有其生命週期規律。企業初創時都是以客戶為中心，客戶不買單，企業就不能成長到一定的規模。但是一旦成長到一定規模，公司的重心大都從客戶轉向內部的管理控制。

華為經常提到“熵增現象”，亞馬遜經常強調要始終停留在“DAY ONE”……。雖然企業家可以不斷通過文化宣導和其他的一些管理工具而將這些理念灌輸下去的，但非常難。

有沒有辦法從組織模式上解決這樣的問題？解決組織內部慣性力量的問題？有的，我們叫做建設以價值網絡為基礎的，第二套組織操作系統，即：“規模化敏捷組織”。

“規模化敏捷組織”時一套雙模組織系統。首先，它不會對現有的組織模式進行顛覆式的改造。不管是矩陣式的還是事業部制的組織，本質上都有一個職能層級。對大多數企業來講，是需要一套能夠交付任務並且保證足夠穩定的系統。

但是，數字經濟時代需要快速響應客戶需求、快速變化。這個時候，需要我們建立起第二套組織模式/或操作系統，我們叫做“業務敏捷型組織”。它是以客戶為中心的價值流網絡。

那麼，這樣“規模化敏捷組織”是不是我們假想的呢？不是的。其實，已經有一套完整的成熟方法論工具，即：SAFe（Scaled Agile Framework）在很多企業開始推行。

諸如思科、飛利浦、英特爾等等大型非互聯網企業都在對自己的組織進行敏捷優化，建立第二種能力，即：規模化敏捷組織能力。

SAFe從三個層次上描述瞭如何推行組織級業務敏捷：團隊級別、產品集（Program）、投資組合級（Portfolio）。

SAFe在團隊級：每個團隊大概人數在5-11人，也就是亞馬遜倡導的“兩個Pizza團隊”，分別採用的是Scrum+部分XP實踐的方式。為了保證團隊能夠協作，SAFe在團隊中強制性引入了幾個極限編程實踐：持續集成、自動化測試、測試驅動開發。這些實踐能夠確保開發質量，提升交付速度。

SAFe在產品級：由10個左右的團隊組成，總人數必須控制在125人以內。我們在開篇提到了認知革命：七萬年之前，人類部落極限不超過150人，超過150人很難做到人與人之間有效的溝通。在這個層級將顧客、中層管理和非開發團隊納入了敏捷框架，重新定義了其職責，並描述了這些角色與開發團隊之間的關係和協作模式。

此時所有的團隊、中層管理、產品管理團隊、架構師、運維團隊等都在一個敏捷發佈火車（Agile Release Train, ART）上。所有的成員都朝著一個目標（產品的願景和開發路線圖）前進，同時啟動（Sprint計劃會議），同時停止（Sprint Review + Retro）；以每5個迭代/10周為一個增量（Program Increment, PI），協調團隊之間的協作與依賴關係，確保及早發現風險和問題。

SAFe在投資組合級：SAFe描述了高層管理者應該如何管理企業未來3 - 5年的戰略規劃。獲得預算的敏捷發佈火車，按照戰略規劃制定願景和動態行動路線圖，高速前進。同時，通過SAFe推薦的度量模型，高層管理者可以從員工參與度、客戶滿意度、生產效率、敏捷性、發佈時間、質量等多個方面，通過看板可視化的感知團隊和各產品級的運作狀況。

關於敏捷開發的方法論有很多，如：LeSS，Nexus，SoS等。但是，SAFe是唯一適合被傳統大中型企業在數字轉型時借鑑和使用的。特別是SAFe5.0已經擴展到了組織級業務敏捷。

（2）服務化的混合輕量級企業架構

今天的戰略執行部分，如果只是聚焦於組織架構、關鍵舉措、預算於績效管理等方面，而不涉及企業IT架構的重塑，就不是數字時代的戰略。

數字經濟時代就是把線下的業務搬到線上，需要數據架構、技術架構等支撐的。就像蓋房子一樣，大量的線下業務轉到線上，不重構企業IT架構，是搭不起來未來的數字化企業的。

傳統企業是以ERP為核心，特點是高耦合，缺乏彈性，開發運維效率低，業務響應慢。傳統的以ERP為核心的企業架構，是工業時代以流程為中心的架構。而互聯網企業是以微服務架構為基礎，具有良好的靈活性和彈性。它們普遍沒有歷史遺留系統的包袱。

傳統企業的數字化轉型因為還有大量的線下生產活動，並不能完全轉型成為輕量架構。可以選擇混合輕量級架構，實現靈活和彈性，保護已有的投資。

混合輕量架構特徵：

• 接入層靈活敏捷，快速響應前端各種業務場景的創新；
• 增值服務層實現各項能力的沉澱、共享複用；
• 核心業務層繼續提供穩定支撐。

想象一下：董事長、高管們或前端業務部門的一個數字創新想法被提出之後，1周的時間，就可以做出低保真或高保真DEMO，邀請客戶驗證。接下來，最小可行性產品（MVP）會在幾周左右做出來，然後選擇一個區域市場和目標客群做市場驗證和迭代。而不再是像傳統的方式那樣，停留在IT部門慢長的開發過程中，市場機會稍瞬即逝。

數字技術支撐新的混合輕量架構，混合輕量架構支撐快速的場景式創新。沒有企業架構的重塑，前面說的“輕戰略諮詢”的快速創新都是空話，沒有辦法有效落地。

三、 行動路線

1.放棄傳統失效的方法論

如果在ERP時代，做IT規劃時，通過分步驟落實以ERP各功能模塊為主的3-5年路線圖，還能適用信息化時代的需要。

到了數字經濟時代，極難預測未來的情景下，依靠拍腦袋確定3年數字轉型路線圖。如何證明其合理性？如果不能證明它的合理性，制定3至5年的數字轉型行動路線，能夠實施嗎？

科學革命的前提是：要勇於承認人類的無知，要通過觀察和以數學為中心的科學研究，補救我們的無知，以獲得新的能力。

數字轉型行動路線的設計理念和方法已經發生根本轉變。

2.重新強調預測重點

如果我們做的東西無人問津，即便可以如期交付又有什麼意義？

在企業裡，相對穩定可以估算的是“預算和時間”，而要對“範圍”開展持續不斷的預測。如何操作呢？我們可以通過“拆小需求範圍”，通常可以按照5-11個人組成的敏捷小團隊，用2周時間，完成一次迭代的方式，拆分為小的需求MVP，才能快速推進到市場上驗證，交付出真正對客戶有價值的功能與創新。

一旦通過拆小範圍的的MVP實施，幾個迭代之後發現這個想法根本不現實，則可以終止執行。把預算、人員和時間投放到其他的新產品、新功能的開發上，而不是一個龐大的項目定義好之後，大家為了完成範圍而完成它。

這是非常重要的轉變，用敏捷迭代的方式替代傳統瀑布式計劃管理。

3.採用WSJF，對各層級需求優先級持續排序

所謂WSJF，意思是最短工期最高權重優先，是一種基於ROI的敏捷的需求優先級排序決策模型。

其作用是實現決策的嚴肅透明化，將需求拆小，促進企業更層級達成共識。其數學公式為延遲成本除以估算時長。什麼是延遲成本呢？延遲成本是如果企業不實現這個新功能，不開發這個新產品，會產生多大程度的經濟損失。

舉例說明：

在場景Situation1：如果ABC三個EPIC，都需要三個月來完成，但是如果A不實現，其延遲成本是100萬美金，B是10百萬美金，C是100百萬美金。我們會選擇做哪一個產品呢？毫無疑問，在同樣的時間成本之下，肯定會選擇C。

換一種方式。如果大家的延遲成本都是100萬美金，估算完成每個EPIC（史詩：超大型的用戶故事）的預算和時間。如：A是一週，B是一個月，C是三個月，我們在做選擇的時候，則毫無疑問會選擇A。

在場景Situation2：用延遲成本除以估算時長，我們會將WSJF值最高的EPIC B做為最高優先級，開始實施。其他的需求，則要排隊在後面了。這就是數字轉型的行動路線圖。

有人會問，好多的產品無法估算延遲成本。怎麼辦呢？其實是有辦法的，我們可以求助數學。我們可以用“斐波那契數列”。它是自然界裡面非常神奇的數列，諸如樹木的生長、花朵的花瓣，文藝復興時期繪畫等等基本上都是按照斐波那契數列排列，即：前兩項之和等於第二項。通過相對的數值，估算每個EPIC的延遲成本。

目前，採用WSJF做優先級排序的公司很多，像京東、華為、百度、英特爾、飛利浦等等，都在採用這種方法來取代傳統需求優先級排序。

在數字經濟時代，沒有人可以做三到五年的精準行動路線規劃。即使是每年迭代也是慢的。如果我們的傳統企業也可以做到小的用戶故事，每1-2周就可以迭代一次，進入市場驗證。而像EPIC等大的用戶故事，每1-2個月也可以迭代一次。

這種快速響應市場的能力，就可以幫助我們抓住各種各樣的數字化轉型機會，實現數字化經濟時代的有效增長。

4.設置VRO價值實現辦公室

快速響應市場是數字經濟時代的企業核心能力。我們怎麼去做行動路線？不再是以年為單位的靜態行動路線，而是對企業各層級的需求排序，以周和月為週期的動態執行。

為了建立這種基於價值實現的動態投資管理能力，我們需要一個常設機構-----VRO價值實現辦公室。

VRO價值實現辦公室有三大功能：

一，戰略與投資決策能力：讓公司所有的數字化產品的投資與戰略對齊，VRO是連接企業戰略與數字化產品的一個橋樑。這是一個常設機構，持續維護產品的願景和數字化轉型路線圖。VRO負責拉通業務和IT部門，並對他們的需求進行進行優先級排序。它是一個動態的數字轉型行動路線圖維護部門

通過EPIC可視看板，連接企業戰略與數字產品的開發，定期維護產品願景和路線圖

。

二，精益治理能力：支持某項產品上線和下線需要的是數據基礎，我們要用數據度量產品的表現，並確保所有的費用開支與預算分配合規。

三，產品化運營能力：在數字經濟時代，企業開發方式應該考慮從產品化運作轉型為項目制運作。因為，既然是項目制，就會有開始和結束（這是美國項目管理協會的定義）。數字經濟時代，大量的工作是知識性的，團隊在一個項目上會形成一些非常重要的隱形的經驗與技能，會隨著項目的結束而失去用武之地，這是極大的浪費。

以客戶為中心，拉通價值流，按照產品化運作方式，重新部署團隊的分配，實現客戶價值的創新。

四、 共創“新的”數字轉型戰略方法論

數字經濟時代，共創新的數字轉型戰略方法論至關重要。你用造馬車的方式永遠無法造出一臺蒸汽機。

企業要想啟動數字化轉型，首先要從方法論入手，衡量它是否合適。

沒有完美的方法論，我所介紹的“輕戰略諮詢”、“規模化敏捷組織”、”混合輕量級企業IT架構“、”價值實現辦公室“等等，是我本人的體會和經驗總結，不可能適合所有的企業，拋磚引玉。

希望能夠引發大家思考，共創“新的”數字轉型戰略方法論。謝謝大家。

毛基業點評：轉型不是僅僅是一個技術問題

從趨勢上看，有兩個數字分享很震撼。一個是從二十一世紀二十年代，即2020年開始，未來的產品價值的主要來源會是數字技術。如果我們覺得前半部分內容聽起來有點虛的話，後面分享的小米智能家居這部分，會看到產品和服務是在大踏步的數字化的——數字技術起到了更多的作用。另一個數據是，蘭總分享道，有89%的企業面臨著被數字技術顛覆，數字化轉型迫在眉睫。

進一步地說，我們深刻感知到現在這個趨勢的變化，因此，我要補充的是，要從市場、消費者這端來看，人口學的變化、80後、90後、四億多消費者主體，他們是一個互聯網原住民的狀態，一切消費從線上開始，這是消費的形式，具有個性化、多元化等特徵。方方面面這些變化，包括現在的經濟轉型，從需求側來看，趨勢也非常強大。因此，呼喚數字化轉型，企業必須面臨快速、多邊消費者的個性化、碎片化的需求，是快速多變和不確定的。因此，我認為，在一定程度上，其實除了技術，整個市場的消費者都在呼喚新的產品跟服務。

從供給側這一端，IOT智能製造為企業提供了這種能夠滿足快速、多邊、碎片化、高頻次消費時代的技術。這兩個方面相結合，強化了今天這個趨勢。為什麼會有70%、90%這些數據？因為數字化轉型這個大趨勢迫在眉睫。這是我對蘭總分享內容的一點補充。

第二，數字化轉型的方向在哪裡？從目標上看，有了這樣的市場需求和技術，數字化轉型會轉成什麼樣子，可以總結成“以客戶為中心的反應型的數據驅動型組織”。先說轉型的目標。蘭總講到，未來是以人為中心的。什麼是以人為中心？以人為中心的第一人稱是“你”，是“人”，是“誰”，包括客戶、用戶，包括員工等等。在新的數字化轉型時代，這幾個主體是更為中心的。剛才講到，我們有這樣的數字化的技術，有電商，有各種各樣的數據獲取手段，因此可以以前所未有的精準程度去把握用戶的需求，也就是對客戶需求的把握能力更強了——這是未來的組織，更加以客戶為中心的組織。

為了更加以客戶為中心，誰離客戶更近，誰就是中心的中心。在未來的組織當中，一定是以員工為中心的，因為他們離客戶最近。因此，在組織資源配置，在創新等等方面，一切都應該更加以員工為中心。這就回到了未來的組織是什麼樣的組織的問題。蘭總講到，未來的組織架構是為了應對這樣的需求，有這樣的供給側的技術，數字化轉型會使未來的組織核心更加成為以數據驅動的反應型組織，會更加以客戶為中心，更加以員工為中心。為了緊跟客戶需求，企業必須為你的員工賦能，它一方面體現出了技術賦能、數據賦能，另一方面是新的組織架構，新的平臺型組織，生態型組織。數據驅動的結果會是更加精細、精準、極致的組織，更是敏捷性的組織。敏捷性也是在蘭總的分享中出現頻率特別高的一個詞。因此，未來的組織可以高度概括為敏捷性的，包括反應型、以數據驅動的、以客戶為中心、以員工為中心等等，一切都是敏捷而精細的。未來，完成了數字化轉型的組織，其實就是一種敏捷的反應型組織，能夠在智能製造領域實現大規模定製，來滿足你所感知到的客戶跟市場需求。

談到路徑，蘭總提到了《人類簡史》中的認知革命和科學革命。一切變革從認知革命開始。從人類的歷史來看，沒有七八百年前的認知革命，就沒有今天的數字革命。今天，數字化的轉型是從認知革命開始的，尤其是從高管、老闆的認知革命開始的。有了認知，有了新的願景目標，才能夠開始新的數字化轉型。

在數字化轉型的今天，在新的情境之下，需要有新的思考模式，因此，科學革命和認知革命就變得至關重要。新的思考模式是什麼呢？就是剛才蘭總講到的，新的方法論。它強調敏捷，強調迭代，強調共創，強調新諮詢。這樣的新的方法論，也是一個非常有力量的新的觀點和思路。我覺得，理念就是生產力，認識到這個趨勢，認識到新的認知革命、科學革命，認知到新的思維方式、新的方法論非常重要。

轉型不是僅僅是一個技術問題。講到數字化轉型，什麼是數字化轉型？一定會涉及你的產品的數字化，產品生產過程的數字化。服務業也一樣，新的商業模式一定與新的組織結構相對應，因此，數字化轉型是一個多維度的概念。

舉一個例子。新的組織結構是價值實現辦公室，這個以前是沒有的，現在則快速多邊。數字技術如此複雜，因而促進了價值實現辦公室的誕生。不論是ARO還是KPI，持續做一個常設機構，都是數字化轉型的時刻，對一些組織架構的新的調整。它可能是一個小小的調整，但卻具有標誌性，是支撐數字化轉型的新的組織架構。

答疑環節

蘭劍：毛院長是我們國內數字化轉型的大家。他剛才對我沒有重點提到的內容的補充非常重要。確實，在數字化時代，大的預測技術很難，怎麼樣把組織轉型成適應時代的、賦能一線的、能夠快速決策的組織？

問題一：國有企業數字化轉型在國內遇到的最大挑戰是什麼？

蘭劍：我個人認為，從企業性質來看，無論是國有企業還是外資企業，或者是民營企業，在數字化轉型方面，都是相通的。管理的有一些內容是相通的。那麼，在國有企業內部，如何實現組織模式創新？由於國有企業在組織架構上的一些政策性要求，在現有的組織架構不動的情況下，怎樣通過打造第二套操作系統、第二個組織模式，實現規模化的敏捷組織，去適應前端的創新、快速響應創新的要求？這其實已經有很多的企業實踐可以借鑑。

一下子通過一個大幅度的架構調整來推動數字化轉型是非常難的，不僅僅是國有企業，包括民企在內，所有組織到了一定規模，一下子過度到完全的互聯網企業的架構都是不現實的，因此，學習互聯網公司，學習阿里、騰訊，都很難。所以我強調的是，在組織模式上，怎麼樣不動現有的體系，去開闢第二戰場，這個很重要。

問題二：傳統的製造業如何進行數字化轉型？

蘭劍：製造業的轉型也是大家非常關心的問題。包括工業4.0，埃森哲提法叫工業X.0。製造業因為有很重的線下價值鏈，因此要以價值流為基礎。首先要明確的是，我的核心價值流是什麼？然後，以現有的核心價值流為基礎，去重塑我們的組織。所有價值流以外的投資都是浪費，不管你是做智能製造，還是什麼樣的轉型，一定是以價值流為基礎，來打造一個新的團隊，開發一個數字化的產品和服務，為我們的內部，為我們的供應商，為現有的客戶提供服務。這些都是現成的，而為他們提供不一樣的體驗、不一樣的場景，並證明其對客戶是有價值的，就完全可以升級為新的商業模式。

傳統企業的數字化轉型、數字化機會、選擇，都離不開企業現有的土壤，現有的供應商，現有的客戶。怎樣利用數字化的技術、數字化的場景為現有的客戶提供更好的體驗，讓他們來證明你的想法的問題。一旦證明成功了，你完全可以當成一個新的商業模式進行快速孵化。

毛基業：

前面兩個問題都涉及到數字化轉型。當前，全社會都在追問，數字化轉型有沒有行業標準？對中小企業來說，數字化轉型非常複雜，有什麼建議？

如果你把數字化轉型提升到一定的高度，把它抽象出來，我認為是可以統一的。用最簡單的語言講數字化轉型，就是用數字技術來重構你的產品，重構你的服務，重構你的組織甚至重構你的商業模式。要上升到這種高度，所有行業都一樣。但是要放到具體的行業，各自的切入點不一樣，痛點不一樣，因此差異是很多的。對大大小小的企業來說，各有各的難處。小企業有資源不足等問題，大企業有龐大投入的問題等等。當然，問題的共性也很多。

我建議，數字化轉型的切入點，一定是從組織戰略開始，從組織願景開始的。是從你要解決當前企業最大的痛點開始，考慮到今天最大的變量——數字化轉型的因素，是要用數字化轉型的方式來解決今天最大的痛點，最大的戰略問題。這是我給出的一個共性的答案。

簡單地總結一下，數字化轉型非常複雜，需要新的理念、新的方法論、新的思維、新的技術等等。這裡面有很多需要探索，需要研究的問題。人大商學院把數字化轉型和組織重構做成全院的重點，未來要通過與企業合作辦學等等方式進行探索和推廣。我堅信，技術永遠是相對簡單的，實現這個轉型的是組織變革，實際上是一個技術、組織、人三者的互動過程，需要全新的理念與方法論。我們願意與業界的朋友，與兄弟院校的同行一起，持續探討當前的大變局，或者持續探討企業所面臨的重大挑戰，也歡迎大家的持續參與與關注。

感謝蘭總的精彩分享，也感謝所有朋友的傾聽，謝謝大家。

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