《能力陷阱》：如何跳出能力陷阱，成为一个优秀的领导者

如果一个人沟通能力和人际交往能力特别强，凭借这些能力他升值加薪，成为一个公司的区域负责人。我们可能会感叹，能力强的人就是厉害，这个世界还是凭本事说话的。

在大众的印象里，能力是一种优势，是一个人安身立命的核心竞争力。事实真的是这样吗？《能力陷阱》这本书中就提出了不同的观点。它认为能力有时候会成为陷阱，尤其是当我们的身份像领导者转变的时候，能力可能限制我们的发展，阻碍我们成为一个优秀的领导者。

什么是能力陷阱

杰夫是一家饮料厂商分公司的总经理。他从销售做起，因为业绩优秀被提拔为销售经理，并两次担任地区主管，业绩优秀。第三次他被派往印度尼西亚担任分公司总经理。两年之后，领导并没有提拔他，也没有给他分配新的任务，而是开始重用其他人。

这是为什么呢？原来杰夫性格外向，善于人际交往，一直和以前一样把工作重心放在与集团经销商建立关系上面。然而，随着市场变化发展，公司业务需要和新的数字技术相结合，杰夫对此完全不感兴趣。

他认为原来让他取得现在成绩的方法一直有效，坚持做自己擅长的事，和过去一样致力于与经销商建立联系，看不到技术发展对市场的影响，所以他的团队没有取得更多让老板满意的成绩。

帮助杰夫成为分公司总经理的能力，也在他成为总经理之后限制了他进一步发展。像杰夫一样认为以前让他们取得成就的能力在未来还会继续发挥作用，但事实上那些能力已经不能适应新环境的要求，反而会阻碍个人的进一步发展。这就是能力陷阱。

很多时候，我们没有发现我们已经处于能力陷阱之中了。因为我们都倾向于去做自己擅长的事情，并从中得到满足感。我们花费大量时间时间去做擅长的事，就只有很少的时间能去做真正重要的事情了。更可怕的是，我们容易产生一种误区，我们会认为我们擅长的事情就是重要而且有价值的事情，值得我们花时间去做。就像杰夫一样，他擅长和经销商建立关系，也认为这是重要而且有价值的事情，然而事实却并非如此。

我们在面临职位晋升，公司组织变动，技术革新等变化的时候，环境要求我们有所转变。我们会像杰夫一样被期望展现更强的领导力，调整或者重塑我们的领导形象。

那么这时候我们应该如何跳出能力陷阱，提升我们的领导力呢？

1.遵循由内而外原则，从行动开始改变思想

“由外而内”的原则是指改变要从外部行动开始，只有做以前没有做过的事情，接触新东西，才有可能改变我们的思维方式，产生不一样的见解。也就是外在改变引起内在改变。

这和我们一直以来的观念不一致。我们通常认为改变要从内部开始，只有想法和思维改变了，行为才会跟着改变。但是由内而外的改变非常难，因为我们的认知始终受限于个人过去的经历，不能发现我们内在的潜能。只有从行动开始，接触新环境，新工作，才能产生新的成就，对自己有新的认识，继而改变过去的做事方式。所以我们要跳出能力陷阱，提升领导力，就要先像领导一样行事。

2.别把日程排满，留出时间做重要的事情

想提升领导力，我们需要放松日程安排，留出一部分空闲时间做重要的事情。很多领导者日程安排的满满的，部门会议等内部琐事占据了他们全部的时间，导致他们没有时间去做真正重要的事情。

有一家医院的手术室常常被预约满。一有急诊，就只能把原来约好的手术计划延迟。为此医务人员常常加班到深夜两点，等好几个小时才能做一台手术。后来医院聘请了一个顾问，他提出了一个解决方案，空出一个手术室，专门用于急诊。大家都觉得本来就非常忙了，再空出一个手术室就更糟糕了。但是，这个方法真的奏效了。有了空的手术室，急诊能够得到有效处理，医务人员也能按原计划进行其他的手术。就这样，他们的加班都减少了，效率也提高了。

这个故事中的道理同样适用于把计划安排的过满的领导。越是忙的时候，越要空出一些时间应对意想不到的事情，提升自己的领导力。

3.要做一个桥梁型领导者，与不同的人和团队建立桥梁关系

《能力陷阱》这本书把领导分成了中心性领导和桥梁型领导两种。中心型领导就是传统的领导，他们负责给团队定目标，分派角色和任务，监测进程，进行绩效评估，开会协调工作。然而这些工作对于我们能否成为一个优秀的领导不能产生多少影响。

麻省理工大学的一个教授和他的朋友经过长期研究发现，一个卓越的领导通常不会把时间花费在内部事务上，而是把大多数时间花在外部的活动上。

卓越的领导通常都是桥梁型领导。他们需要成为一座桥梁，将团队与外部相连接。

他们要确保能够给团队输送正确的信息和资源，确保团队项目的进程。如果一个研发部门的领导专注于内部的事务，没有及时和市场部门沟通，埋头带领团队研发产品，最后做出的成果就可能不符合市场需求，这样整个团队都会白费力气。确保团队工作方向是正确的，是一个领导的责任。

桥梁型领导还需要增加团队外部可见性以及提高团队荣誉。在一个组织之中，外部部门认可一个团队的作用，能够增强团队内部成员的集体荣誉感，也有利于部门间协作的顺利进行。最后，桥梁型领导还要在意见产生分歧的时候，获得最高领导的支持和资源。在工作中，部门之间，部门与外部之间产生意见分歧是很常见的事情，和团队成员一起抱怨，或者同仇敌忾对于解决问题起不到任何作用。如何代表团队和上级领导沟通，取得上级领导的支持和认可，才是解决问题时最重要的事情。

4.做一个有远见的领导

一个优秀的领导除了要做好团队和外部沟通的桥梁之外，还必须有远见。以前关于公司的发展策略和愿景都有最高领导层以及咨询顾问提出，中层领导只需要负责传达和执行就可以。但是现在分工发生了很大变化，高管们需要更多的了解公司所处环境以及思考公司未来发展方向。这就要求领导者有远见，并对形势变化非常敏感。

什么样的领导是有远见的领导呢？书中列举了要有远见所必须具备的三项重要能力。它们分别是感知环境中的威胁与机遇、提供战略性指导以及鼓励其他人展望未来。想要做到这些，一方面需要多与外界交流，了解所在行业的大背景，比如新技术将如何影响行业，劳动市场全球化对公司招聘和扩建的影响等等；另一方面还可以通过参加外部活动，接触专业领域之外的项目，去了解一下外边的人都在想什么，在做什么，了解外部的观点，并将其传达给成员。

5.提升自己的影响力

我们作为一个领导，会提出一些有利于公司发展的策略和想法。

我们有了一个好的想法，还需要把它传达出去，让其他人接受，才能真正落地实施。这时候就需要提升我们的影响力。提升影响力主要可以从两方面入手。一方面要注意传递想法的过程，另一方面要培养自己的领袖气质。

领导公司转变过程中有三个影响因素：想法、过程以及你本人。

很多人认为只要想法足够好就一定能成功。但是事实证明，光有好的想法远远不够，传递想法的过程也非常重要。在传递想法的过程中，能够看出一个领导的风格和做事方法。比如领导是参与型的还是领导型的，他是否已经有合适的人选参与这个计划？打算采用什么样的方法？这个方法可行吗？这些都会影响人们的判断，决定他们是否会支持这个想法。

你已经有了一个好的想法，在传达想法的过程中也尽力做到尽善尽美，最后你的想法是否能够落地实施，还受你本人的影响。

人们评价一个人的领袖气质主要有三个标准：是否有坚定地信念，是否能通过讲个人故事与他人建立良好的联系以及他们的想法和实际行为是否一致。

坚定地信念会在随着人生阅历的丰富逐渐形成，这是一个长期的过程。那么我们想要快速提升领袖气质，除了在领导过程中注意想法和实际行为保持一致以外，还需要重点学习如何通过讲个人故事与他人建立良好的联系。

通过讲个人故事与他人建立良好的联系实际上就是指通过讲自己的个人经历，比如分享我们的家庭，教育经历，失败经历等，说明我们为什么做一件事。这种方式在TED演讲中被经常使用。听众被故事吸引，就会更容易接受演讲者的观点。

成功的领导者能够通过讲述个人经历向大家解释他们内心的信念和目的，以此鼓舞人心。

想通过讲个人故事与他人建立良好的联系需要保证你的故事具备一个好故事所需要的全部要素：主角、催化剂、痛苦与磨难以及转折点和决心。然后反复练习这个故事，知道改到最能打动人为止就可以了。

我们要成为一个卓越的领导者，就需要避免落入能力陷阱，不要花费大量时间做自己擅长的事情，而是留出时间做领导应该做的事情。我们要从行动做起，从外而内的改变，先像一个好领导一样行事，才能成为一个好领导。

一个好领导要做团队和外部间的桥梁，做好和外部的沟通工作，注意行业和公司形式的发展变化，预见新的可能性，提升自己的影响力。

转变成一个优秀的领导需要一个过程，让我们从行动开始，把现在的工作作为平台，学习如何成为一个优秀的领导吧！