文 | 明哥，前麥肯錫戰略諮詢顧問，埃森哲管理諮詢顧問，一個喜歡用思維導圖架構PPT的老司機，歡迎關注，一起成為職場精英。
聰明，是客戶對諮詢顧問的印象，其實這種"聰明"，更多是因為他們比普通人更熟練地運用"框架"思維，經過長期的諮詢錘鍊，如何界定問題、分析問題、解決問題的框架已經成為他們的一種本能。
在麥肯錫金字塔原理中，芭芭拉說過："麥肯錫並不神秘、方法論鑄就傳奇"，的確，作為曾經的麥肯錫人，我認為很多思維方式並不像外界想象的那樣神秘，而且很多人都懂，只是沒有養成下意識的思維習慣。
一、議題思維
面對問題慢一點動手，先確定議題，這是解決問題的基本，不能準確明瞭的界定清楚問題，就沒有辦法找到問題的根源，更談不上如何去解決。觀點源自《麥肯錫教我的思考武器》、《TEAM-FOCUS模型》、《麥肯錫方法》。
在麥肯錫工具TEAM-FOCUS模型中，界定問題（Frame）被公認為是整個模型中最重要的，所謂界定問題，就是明確真正的問題是什麼？在確立議題書和基本假設時，做到內容明確、重點突出，並通過找出驗證性和證偽性論據來證明或推翻假設，以真正做到界定問題。
界定有助於問題解決，確保工作轉化成有影響的結果，形成有效的解決方案。在大規模收集數據前，對問題界定包括3步：
（1）確認真正的核心議題
在分析和解決問題之前，我們要反思，"在目前的情況下找出該問題的答案，這個必要性有多高"。基於不要第重複發明輪子的思想，我們不必為了發現重力問題而一直坐在蘋果樹下苦等，因為重力相關的知識已經被記載在案，我們直接去看書就好，關於重力原理的議題度並不高。
界定問題的4個小技巧：
1）要弄懂客戶對關鍵問題的觀點和想法。
2）讓客戶談談問題所在，客戶有時可能關注的是問題的表象，而不是問題的核心。
3）要使所界定的關鍵問題的高度、角度符合項目及期望結果的總體水平。
4）集思廣益，列出來自客戶和團隊成員的建議，並加以梳理以消除冗餘的成分。
（2）對即將開展的調研畫出議題樹
第一步，構建信息樹，要總結出"到底哪兒出了問題"。
第二步，構建問題的決策樹，要總結出"我們能做什麼"。
構建議題樹的2個小建議：
1）構建時儘量遵循MECE法則，"相互獨立、完全窮盡"。
2）對議題進行優先順序排列，這是許多項目組的瓶頸所在，這裡充分體現的是分組分類思想，能夠對議題進行優先順序排列的前提就是對所有的議題進行分組分類，然後按分類進行優先排序，再在分組內進行優先排序，目的是去掉非關鍵因素，把時間和精力都用在刀刃上。
二、假設思維
假設思考，麥肯錫所倡導的"大膽假設，小心求證"，根據事實快速假設、犯錯快改，以結果為導向，先假設，再求證，觀點源自《麥肯錫方法》、《麥肯錫意識》。
注：不少人並不清楚《方法》和《意識》之間的關係，事實上，《方法》是從思維模式上，構建了一套團隊合作、面向客戶的、強調改善和結果的解決問題的方法和體系，而《意識》的是對《方法》進行實戰，講的是具體落地的工作方式和竅門，就如同金字塔原理有第一部、第二部一樣，第一部只講原理，第二部則講實戰，介紹的更多更接地氣的實操。
（1）假設思考是最高效的問題解決之道
假設思考是基於結果的思維模式，所有的假設和工作都是圍繞目標而產生的，因此時間和精力都非常聚焦，不會被細節或無關緊要的問題所困擾，雖然有時候可能要推倒重來，但在我的諮詢經歷中，假設思考一直是被排在第一優先的問題解決方法，形成假設的過程，下面3點建議可供參考：
1）假設是對關鍵問題所做出的可能的答案，是決策樹的起點。
2）假設必須符合證偽性，因此假設要明確具體，儘可能進行量化處理，另外，假設應當能通過數據來加以證明或駁斥。
3）根據經驗直覺假設可能的答案，直覺實質上是由經驗鍛造而成的一種本能，當然，最好能夠有自己的案例庫，面對問題時，能夠從自己的案例庫中快速匹配合理的假設。
（2）如何確保假設的方向明確到位
這裡要解決的問題有2個，第一，假設的全面性，第二，各項假設的獨立性，這就用到MECE原則了，在麥肯錫及很多諮詢公司的方法論中，MECE就像神一樣的存在，因為MECE法則的相互獨立且完全窮盡的思考方式，已經深深的烙在每個諮詢顧問的心裡。
使用MECE法則，看看呀確保將假設細分為各不相同，互不重疊的子問題，同時確保所有相關的問題都被考慮在內。
MECE法則的常用的工具就是邏輯樹，邏輯樹是將一個問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，逐步向下擴展，比如我們常用的思維導圖，就是一種典型的邏輯樹表達工具。
假設思考還有一個非常重要的點就是懂得利用前輩經驗、利用其他項目組的經驗，不要做重複勞動，尤其是公司內部類似的結構框架，拿來就可以套用，比如在埃森哲公司，有一個非常強大的知識管理系統KX，保存了幾乎公司的所有項目案例和經驗。
三、分類思維
由於年齡、收入與性別等原因，人與人之間存在不同層級的需求，而不同層級需求的消費者構成了不同的市場細分，針對不同的市場細分，產品或功能就需要作出不同的定位，這種Customer segmentation（顧客分層）的營銷策略，就是分組分類思維的體現。
簡單舉例，同樣是奶製品，老年人購買力弱且身體缺鈣怕糖等原因，針對老年人的奶製品主要是高鈣奶粉、無糖奶粉，主打功能和性價比；而針對年輕時尚的職場人士，則考慮口感好、精緻、小資等因素，主打個性化、新潮等；針對兒童及學生一族，則主推補鈣補鋅補腦等概念牛奶。
分組分類思想，最有效的當屬MECE法則了，MECE分組是金字塔結構的基石，要求不衝突，不遺漏，即橫向的論據之間"同一層必須無重複、遺漏和離題"，縱向的論點與論據之間"事實、基準和結果之間存在著因果關係"。
舉個例子，我們把人的性別分為男人和女人，就符合MECE法則，因為從生理結構上講，除了男人就是女人，但如果分男人和未婚的人，就沒有窮盡，把已婚的人給漏了，同理，如果分為男人和已婚的人，又會出現重複，因為男人包含了已婚男人。
那要怎麼訓練我們的分組分類思想呢？工作中我們可以嘗試下面的這5種方法：
（1）二分法，把信息分成了A和非A兩個部分。
（2）過程法，按時間、流程、順序逐一分解，每項都是一個過程。
（3）要素法，把一個整體分成不同的構成部分，每個部分都是一個要素。
（4）公式法，按公式要素進行分類，公式中的每個因子都所以一個要素。
（5）矩陣法，本質上是使用了兩次二分法，但這個方法經常應用於各大諮詢公司的諮詢方法論，比如SWOT、四象限、4P原則等。
分類思維，簡單的說，就是把複雜混亂的事情梳理出脈絡，然後分組佛祖嶺，逐個擊破。
四、矩陣思維
事實上是，矩陣思維只是分類思維的一個延伸，只是這種思維模式太重要了，矩陣，就是多維的意思，無論是分析問題還是解決問題，我們都很難從一個維度搞定，因此在各大諮詢公司的方法論中，經常用到矩陣思維，比如下面的15個諮詢工具：
- Mckinsey&GE矩陣法
- PDCA循環(PDCACycle)
- SWOT分析模型(SWOTAnalysis)
- 外部因素評價矩陣(EFE矩陣)
- 戰略鍾
- 波士頓矩陣(BCGMatrix)
- 波特價值鏈分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)
- 波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)
- 大戰略矩陣(GrandStrategyMatrix)
- 定量戰略計劃矩陣(QuantitativeStrategicPlanningMatrix)
- 戰略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣)
- 內部-外部矩陣(Internal-ExternalMatrix,IE矩陣)
- 安索夫矩陣(AnsoffMatrix)
- BCG三四規則矩陣
- ROS&RMS矩陣
五、邏輯樹思維
邏輯樹思維也是分組分類思維，常見的有議題樹、假設樹、是否樹等結構，邏輯樹是MECE法則最常用的場景，對於一個問題，我們可以用思維導圖將該議題的結論（或假設）、觀點、論據按層級建立議題樹，依次從樹幹、樹枝、枝丫、樹葉層層分解，做末級的樹葉，就是我們的論據，只要論據充分，這個議題中的假設或結論就是正確的。
邏輯樹，是比較實用的問題診斷框架，也是非常好的梳理方案展示思路、排版策略的工具。
邏輯樹思維，才是衡量一個人思維邏輯的核心指標，能夠將邏輯樹拆分到幾級，一定程度上代表了一個人的知識水平和分組歸類水平。
六、結構化思維
結構化思維是問題進行框架思考，分析內容的邏輯主幹，去重細枝末節和修飾，就如同通過魚骨圖來分析魚的結構一樣，結構化思維的核心是對事物進行嚴格的結構化，比如用5M1E分析、5W2H的結構進行分析，結構化的4大核心原則：
1、以終為始原則：以目標為導向，以問題為導線，以假設為導向；
2、分析分解原則：使用邏輯樹來拆分，使用演繹推理來構思，用總結歸納來呈現；
3、MECE原則：結構化分解時，確保內容滿足"相互獨立、完全窮盡"的分組分類原則；
4、80/20原則：去除非關鍵因素，重點突出。
七、閉環思維
做管理的都知道PDCA，但用用好，卻並非易事，以我的諮詢經驗來看，大部分人或大部分企業都都能做P和D，但真正做C和A的卻很少，而且往往很多流程上的C和A都流於形式，其本質的原因就在於，C（check）需要資源和權限支持，有時還需要專業能力的支持，如果C業務資源或能力問題無法執行，那A（Action）就形同虛設了。
下圖是我層級給某企業做的智能工廠諮詢規劃工作計劃的簡化版，包括了P和D的部分，但C和A，卻需要客戶來執行，而客戶自身對智能工廠缺乏專業知識的支撐，認為智能工廠就是黑燈工廠、無人工廠，所以在對我們的諮詢報告進行評審時，提出了很多不切實際的想法，最終也導致這個項目遲遲無法完成交付。
八、故事思維
故事自帶吸引力，故事可以激發興趣、共同思考、共同推導出結論，在金字塔原理中，有一個非常經典也是投標文件、諮詢報告中最常用的結構：SCQA。
1、背景是設計出來的
背景是為了配合作者想表達的結論而設計的，凡是與主題有關的信息，都是背景，你要選擇的背景信息，目的一定是要引發讀者自己想到C（衝突），這一點非常重要，只有聽眾自己想到C（衝突），他才會興趣去聽你設計的問題（Q），才會去思考這些問題要如何解決，從而聽你給出的解決方案（A）。
小技巧，說背景時，只需要思考這個信息對主題有什麼影響，你自然就會選擇正確的背景，前不久有個粉絲在諮詢我如何設計公司的戰略規劃PPT時，他向我介紹了公司的實力，出於八卦心理我隨口問了一句，你們公司你們厲害收入應該很高吧？話才出口，我馬上就意識到這個問題和主題無關，於是我馬上更正說，"抱歉，這個話題與主題無關，我們繼續"。
2、問題是事先設計的！
在成功的引發衝突後，立即、馬上拋出問題，採用先入為主的提問方式，聽眾就會把他自己想到的問題來向你的問題靠，並在腦海中進行比對，只要你拋出的問題不是特別離譜，他們最終就會把注意力和精力集中到你提出的問題上，這才是一個合格的故事推進流程，一步一步的把聽者的注意力、思路想法等圍繞著你的故事線來。
在埃森哲，我們會通過模板來強制提醒作者梳理、提煉故事線內容，通過故事線來串聯整個PPT的內容邏輯。
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