IBM上週任命克里希納(Arvind Krishna)為下一任首席執行官。本週，WeWork證實聘請了桑迪普•馬斯拉尼(Sandeep Mathrani)擔任新首席執行官。
根據社交媒體、新聞報道和在線搜索(順便說一句，谷歌是由印度人運營的)，他們加入了越來越多的印度裔全球首席執行官的行列。
下面是我想到的一些例子:
•山塔努•納拉延(Shantanu Narayen)，(Adobe公司)
•Sundar Pichai, Alphabet，谷歌的母公司
•Satya Narayana Nadella，微軟
•拉傑夫•蘇瑞(Rajeev Suri)，諾基亞(Nokia)
•Punit Renjen，德勤
•Vasant“Vas”Narasimhan, Novartis
•Ajaypal "Ajay" Singh Banga，萬事達卡
•Ivan Manuel Menezes，帝亞吉歐
•Niraj S. Shah, Wayfair
•Sanjay Mehrotra, Micron
•喬治•庫裡安(George Kurian)， NetApp公司
•尼克什·阿羅拉(Nikesh Arora)，帕洛阿爾託網絡公司(Palo Alto 網絡)
•哈曼國際工業(Harman International Industries)的迪內什·c·帕裡瓦爾(Dinesh C. Paliwale
上面所列舉的例子可能不是很詳盡。有些人是印度移民的孩子，但我也把他們包括進來。
當然，把一個群體的成功解讀為印度例外論是有點不合邏輯的，我確實不相信這種說法。相反，一系列外部因素促成了這些印度CEO的崛起，這更多地反映了美國本土企業的現狀、全球化的工作場所、技術顛覆以及那邊能力突出的領導者。
我分解了其中的一些因素，希望其中的經驗教訓可以適用於我們所有人。其中包括:
1. 接受變化和不確定性。每家公司都在努力應對各自行業里正在進行的某種形式的顛覆發展。現在想象一下印度，一個擁有10億多人口、數十種語言、基礎設施不均衡，且女性人權尚未得到完全尊重的國家。生活中每一個小環節都充滿了不確定性，包括早上是否會有水從水龍頭裡流出來給人們刷牙。這既培養了人們對不可抗力的習慣和接受，也培養了他們面對困難堅持不懈的性格。它允許創新和對流程的耐心在公司官僚機構裡共存。
2. 在另外個角度來看。預測市場走向的能力是領導者必備的品質。印度人尤其具備這種品質，這要歸功於他們對數據的敏感，以及不斷地(也許是無意識地)制定B計劃(以防沒有自來水流出)。
考慮一下Mathrani所說的美國購物中心的未來。Mathrani是一位房地產老手，剛剛被任命為WeWork（美國知名房產公司）的負責人。“你可能會坐下來說，‘好吧，如果全國有1100家商場，我認為這個行業的長期發展方向是什麼?’”他在接受CNBC採訪時表示。“如果這個數字是800，那麼你想擁有這800的多少個百分比呢?”所以對我來說很簡單，更好的商場會繼續做得更好，而質量較差的商場會持續惡化。”
這似乎不是革命性的，但它不同於“轉向未知”:最好的策略是將數據與當前市場狀況結合起來，推動對未來的展望。
3.關於指標。我不想給那些認為印度人擅長數學的刻板印象添油加醋。但這裡有另一種看待它的角度:如果你成長在一個有10億人口的國家，那麼跟你相關的一切社會活動都可歸結為概率。進入幼兒園、高中、大學的幾率;你的地位和階級地位;為了進步提升而需要得到更高分數;公務員職位考試;去海外的簽證抽籤。
如今，這一角色更巧妙地歸入了“數據情報”的範疇，在談判桌上佔據了一個重要的位置，更不用說現代ceo所需要的技能了。順便說一句，在我的名單上(Pichai、Arora和Krishna)至少有三個是男性(印度的性別失衡是另一個值得指出的指標)而且是著名的印度理工學院(Indian Institutes of Technology)的畢業生，這是一所工程學院，據報道錄取率低於2%。
4. 教育,特別是大學。印度移民是美國受教育程度最高的移民之一;皮尤研究中心(Pew research center)的數據顯示，2016年，77.5%的印度籍美國人擁有學士學位或更高學位，這一比例在所有主要移民來源國中是最高的，而在美國本土出生的人中，這一比例為31.6%。在過去幾十年的研究生階段，外國出生的學生填補了學習計算機科學和工程的美國人越來越少的空白，儘管增長正在放緩。這些技能不僅僅是大型科技公司所渴望的;例如，如果你的公司在網上賣傢俱，你可能會覺得自己所在的公司更像一家科技公司，而不是零售商。
5. 當英德拉•努伊(Indra Nooyi)被任命為百事可樂(PepsiCo)首席執行官時，很多人前往她母親在印度的家表示祝賀。這給了2018年卸任的盧英德一個想法:給百事的明星員工的父母寫感謝信。“我是成長的產物，”她說。“我突然意識到，我從來沒有感謝過高管們的父母把他們的孩子送給百事可樂公司。”
千禧一代的父母比以往任何年代都更關心孩子的成長和事業。大部分印度公司總會在休息室裡提供茶點，或者歡迎同事參加老闆姐姐的婚禮。如今，西方家庭和工作之間的界限越來越模糊，印度公司在這一趨勢上遙遙領先。
6. 多樣性。多元化的員工隊伍和領導力對企業來說可能從未像現在這樣重要。德勤(Deloitte)(也是一位印度CEO高管的公司)的一項調查發現，69%認為高管種類多樣化的員工認為他們的工作環境能激勵員工，43%的人認為領導力不需要多樣化。
話雖如此，這份名單上的男性——獲得最高職位的多樣化候選人——是例外，而非常態。至少一項針對5家科技公司的研究顯示，亞洲人在科技公司中佔了很大比例，但在高管層中卻嚴重不足。最近的研究表明，亞裔美國人的成功更多地與美國白人給他們機會、減少種族歧視性的做法、使他們的工資平等並尊重他們有關。
大多數印度人來到美國要歸功於1965年通過的《移民與國籍法》(Immigration and Nationality Act)，這取消了法律文件和事實上的種族歧視。隨著越來越多的印度人在社會階層中獲得提升，他們是否以及如何將機會“傳遞”給其他代表性不足的少數群體，值得仔細研究。
7. 真實性和適應。我們生活在一個真實的時代已經有一段時間了，這部分要歸功於社交媒體，但也要歸功於對價值觀和個性的重視，而不是個人魅力。百事可樂的盧英德既要做一個真正的領導者，又要知道自己如何表現。她回憶起1978年來到美國，想念心愛的板球。“我還發現，在商界，體育是商業語言，”她在接受採訪時說。“商界的每個人都在分析這場比賽，如果我們沒有參與了整個過程，否則我們會感到很失落。”所以我把我對棒球運動的熱愛，或者說是一種渴望，與洋基隊這個不可思議的賽季結合起來，用這種商業語言。”
8. 時間是寶貴的，時間是有限的。美國人傾向於循序漸進，生活和工作相結合。一個更深層次的定義是:“時間感知意味著我們看待時間流逝的方式;對我們來說，這是一系列流逝的事件(連續的)還是同步的，過去、現在和未來都是相互關聯的?”
這一理論與微軟(Microsoft)首席執行官薩蒂亞•納德拉(Satya Nadella)重新定義平衡的方法一致。他在接受《澳大利亞金融評論報》採訪時表示:“我所做的是努力使我深切關心的事情、我的濃厚興趣與我的工作相協調。”我認為微軟是一個平臺，讓我能夠追求自己的夢想。這給了我很多意義，對我來說，這是放鬆的最終形式。”
9. 對精英的信仰。一個移民成為《財富》500強(Fortune 500)公司的首席執行官是罕見和非凡的，但也應該是美國的運作方式。或許過於簡單化了，這是市場、投資者和員工所堅持的一種艱難的敘事，是美國資本主義的一種信條，首席執行官本人也信奉這一信條。“我很幸運……去年，Mathrani向一個非營利性的人權組織授予他榮譽。“因此，美國夢是鮮活而美好的。”
事實上，可能只有印度的首席執行官才能拯救它們。
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