核心人才的新標準：具備“跨界”思維

成功的組織並非個體簡單的堆砌，而是融合，這需要組織成員們彼此張開雙臂，“跨界”行動。

社會關注度最高且從業人員最多的專業群體，莫過於IT程序員。

在高就業壓力的今天，這個群體似乎是“掌握一項技能傍身”最好的例子。

美國一個數據顯示，從2012年到2018年編程培訓市場規模數據，發現該領域畢業生人數增長了12倍，2018年有35000名開發人員從培訓班畢業，這一數值在2013年僅僅為6000名。IT從業人員總是面對快速更迭的技術浪潮和同行之間激烈的競爭，如果想要不被淘汰，就不得不時刻關注技術趨勢，進行自我更新。

IT程序員的工作，是否掌握技術，做好自己專業的事，就可以成為企業滿意的合格人才了呢？

全球最大的職業社交網站LinkedIn首席執行官Jeff Weiner對此有不同的看法，IT人才保持競爭力的關鍵不是編程技術，而是軟技能。通過分析領英網站上詳細、最新的就業信息和趨勢，Jeff Weiner提醒求職者並給指出人才市場需求和技能匹配之間存在矛盾：

現在人們過於強調技術人才的硬技能，而大多數僱主更強調候選人的商業頭腦和軟技能，包括書面溝通，口頭溝通，團隊建設和領導技能。

現在的職場，你所遇到的問題往往不是僅靠專業就能解決的，需要協作，需要橫向推動。人才需要更具備“軟技能”，跳離“專業窩”，站在更高的層面來推動問題的解決，方能彰顯價值。

缺乏“跨界”思維的組織，總會呈現出責任歸屬缺失和緊急事件增多等現象。

在一個雲平臺開發公司裡，前後端人員坐在一起熱烈討論如何改善客戶滿意度下降的情況，最終一致聚焦到“產品對客戶需求的滿足度不夠”這個原因。但如何改善時卻犯難了。

前端銷售說我們已經做到及時反饋需求了，產品能力跟不上；

產品開發說需求給得不明確，前端要的時間又特別緊，沒辦法；

似乎討論進入了一個死循環，管理者也頭大，只能要求前端銷售儘量安撫客戶，要求產品開發儘快完成迭代，產品開發心裡罵著“996”，還是開始不斷的迭代工作，但似乎客戶總是不滿意，迭代總也做不完。

上面的例子很常見，銷售覺得自己簽了訂單，剩下的就與己無關；產品覺得我能按照你給的需求作開發，但工作無窮無盡，哪裡算是迭代，實際就是不斷的補漏。

如果擁有“跨界”思維，銷售和產品開發都只有一個目的，那就是讓客戶滿意，而不是喊著客戶滿意至上，卻縮在自己的領域中，指責其他人的錯誤，最終卻沒有人真正地為客戶負責。

• 銷售不會覺得產品開發與己無關，而會主動介入開發的關鍵環節、瞭解進度，對模糊的需求盡力去明確，對疏漏的需求盡力完善，對不合理需求盡力引導。一個好的銷售人員，一定會牽掛著產品的情況；

• 產品開發人員也不會讓自己的工作變成一個被動接單的形式，銷售人員對產品的理解是有欠缺的，那關鍵項目啟動時，自己可以主動申請與客戶進行需求對接啊，這樣做還需要埋頭迷迷糊糊開發後，再責怪需求不明確嗎？

具備“跨界”思維，就是工作鏈上的每個人都在為整體負責，主動進行自己所操作的某個點的前後銜接，甚至多做一步，就是為最終結果負責。

老胡所講“跨界思維”，只是一個形象的說法，並非跨越自己的職能，去做別人的事。

更具體來講，應該叫作“推進能力”，從“做這些可以了”轉變為“還要做什麼才能順利推進”；也可以叫做“整體負責能力”，自己負責的事，即使發生了別人不配合，也是自己的事，如何讓其配合或者通過別的方法規避，就是你要負責的範圍。

所以，“推進”和“負責”叫做“跨界”，這是跨越自己的“界”。

當你負責一件工作，不要只把它看作一個點，或者只看到自己能處理的事情，而應該把這件工作從啟動如何順利“推進”到期望結果的這個過程，作為自己所應該負責的範圍。

例如研發項目，研發部門完成工作後，測試部門耽誤了，責任好像是測試部門的，但敢於“跨界”的研發管理者，就一定會把推動測試部門按時按質完成測試當作自己的責任，無論採取什麼樣的方式，這樣的推動，就是能力的體現。

所以，組織管理者們總在抱怨工作缺乏推動力，部門壁壘太強，問題推諉現象太多等等，其實就是缺乏“跨界”人才。

從兩個角度來看待缺乏“跨界”思維的原因：

一、組織環境的因素

多數企業的組織結構是職能型，這種組織結構產生的根本在於專業分工，根據公司經營所需，分為銷售、研發、生產、人力、財務、採購、品牌等等職能，需要這些職能高效配合，方能實現組織目標。

職能型組織結構圖示例：

實際運作中，組織中的資源不可能足夠充分，分配也不可能完全合理，不同的部門在公司運營者眼裡也不可能同樣重要，於是這樣的專業分工便造成了部門壁壘。

在部門牆的阻撓下，不同部門間的爭執往往不是如何更好地推進工作事宜，而是在如何確定彼此的責任、工作量及資源從哪裡來更合理等問題。

這會在組織成員的心中，自然而然地開始“迴避”跨部門工作推進，畢竟這是件麻煩事。何況很多工作由其他部門發起，不合格的部門管理者甚至會認為積極參與其中忽略了本部門的工作，屬於不務正業。

一旦掌握績效考核武器的不合格管理者有這樣的理解，下屬會把自己的焦點放到本部門管理者關心的那些事情上來，只要不是本部門發起的事情都不重要。

一旦遇到跨部門推進，都叫做“配合”，而這個詞是很難定義好與壞的。

二、個體意識的因素

很多人都沒有意識到，在職能型組織結構下，更需要敢於“跨界”的人。

從管理者到執行人員，如果存在個體意識和推進能力上的欠缺，就會導致如下情況：

1 明確有人負責的事，出現了延誤、漏洞等問題時，即使有績效考核，也往往陷入相互推諉。更有意思的是，上級管理者也陷入了“推諉”的陷阱，並且總是親自參與協調，責令各部門立刻行動，還樂在其中。

2 將所負責的事，潛意識裡誤解為負責工作中自己專業或者職責範圍內的事，其他流程是別的部門配合的，他們不做好，我也沒辦法！名義上負責整體工作，卻還是停留在某個點上。

3 不知道該如何推進工作，只知道下個環節是某部門或者某團隊配合，卻不懂得如何去推動要“配合”的事宜。工作計劃也只是羅列出必要的步驟，卻沒有思考過推進過程中可能遇到的阻力，一旦遇到問題就不知所措。（具體請參考老胡另外一篇文章《工作推演：管理者的核心能力》）

4 “我是某部門某專業的”，這個烙印太深，幹嘛要去了解別的部門情況。有這樣的疑問：採購的，幹嘛要了解生產過程？人力和財務的，幹嘛要了解業務？做業務的，幹嘛學績效考核，那不都是人力乾的嗎？做品牌的，策劃活動就好了，幹嘛要了解產品和技術？於是，做出來的工作成果就像割裂成一塊一塊的，再花大力氣去調整。

… …

我們遇到了太多這樣的問題，這些情況，正是對整體責任承擔的缺失，就像是一個盒子中裝著許多玻璃球一樣，看似是一盒，卻是一個個孤立的個體，偶爾碰撞一下，發出清脆的聲音，相互沒有交融。

擁有“跨界思維”，會帶給你至少五點好處：

1 你將擁有真正的核心競爭力，如同擁有商業思維的程序員，那就是你的專業能力在組織中真正地應用和運轉起來；

2 通過“跨界”的行為，併成功推進工作的完成，會極大地塑造你在團隊中的影響力，因為你是一個真正把事情做成的人；

3 一旦眼光脫離所謂“本職工作”的侷限，聚焦到自己所負責事情的目標上來，你自然會思考，如何讓別人配合？如何才能讓事情順利推進下去？如何整合所有可能的資源幫助自己實現目標？這些問題的解決會幫助你樹立責任心和信心；

4 為結果負責，會讓你走進更高層的視線。要知道，負責一個點，與推進一條線或者一個面，產生的效應自然是不同的，當然，要付出的努力也差別數倍；

5 敢於“跨界”，會大幅提升你的綜合素養能力，包括團隊領導力、項目管理能力、溝通協調能力、風險分析能力等。

如何成為一個能成功“跨界”的人才？老胡認為要關注以下三個方面：

— 01 —

將複雜性任務分配好的能力

你需要懂得，工作負責人，這並不是等於“包攬”整個工作，而“配合”也並不是需要負責人去求人，還要看臉色看心情看關係。

不論負責還是配合，審核還是提供資料，這些都是為了做好某項工作而設定的角色，他們都在自己的角色裡對整件工作負責。

責任矩陣的應用，就讓所有參與者對整體工作有個明確的認知，且清楚地知道自己在每項具體工作上的角色，而不是隻關心自己“負責”的工作。

責任矩陣如下圖所示：

— 02 —

“求助”的能力

多數人只是埋頭在自己手頭的工作上，對“推進”毫不關心，也和他們不懂得“求助”有關係。工作中的“求助”是幫助解決問題的重要技巧，你所面臨的問題往往不是一個人能解決的，涉及到政策、資源等，那就需要懂得良好的“求助”技巧。

老胡所講的“求助”，是學會用對方感興趣的語言和方式，來引起對你所面對問題的關注和支持，從而更好地推動問題的解決。

很多人只會站在自己的專業立場來談問題，但你的上級、跨部門的同事未必理解你的“專業”，談何配合與支持呢？

一位HR經理抱怨老闆不懂管理，不捨得人才培養投入，她提交了幾次的《寬帶薪酬報告》和《中層人員培養方案》都被老闆否決了。

事實上，老闆不是萬能的，沒有她更懂薪酬設計和人員培養，老闆關心什麼？投入產出、安全、客戶感受等。這位HR經理一直堅持用自己的專業術語來溝通，等同於是要求老闆也是一位人力資源從業人員。

如果懂得“求助”，把自己要解決的問題與老闆關心的問題結合起來，也許就很容易得到支持。

— 03 —

自我情緒管理的能力

每個人都在壓力場中，也在情緒場中。往往事情做得多，壓力自然也大，就會產生疑問：為什麼我要去推進，各自做好各自的事就行了。

有位招聘經理，公司招人困難，搜簡歷、請獵頭都沒有辦法找到合適的IT測試團隊。她突然想到是否該離開辦公室，融入這個行業的圈子呢？要知道，你懂面試技巧，懂得寫招聘啟事，懂得各項人力資源技能，未必就等同於能夠招聘到合適的人。

她決心試一試，做一些並非傳統HR的工作，開始關注行業論壇、行業活動、網絡圈子等，這個過程中所有的人都不理解，包括老闆都說她不務正業，不需要這麼瞭解行業，做好人力就可以了。同事也笑話她是不是想轉部門，還有打小報告說她浪費了一些工作時間… …

但幾個月下來，她通過親自參與，結識了很多的人才，帶回來的儲備名單好幾頁，也順利招募到了合格的測試團隊。

這位招聘經理就是典型的“跨界”思維，離開自己的專業，跳離固有的方式和思維，融入整個環境，最終得到了僅僅做專業工作而無法實現的結果。

這個過程中一定有打退堂鼓的時候，也一定有別人的不理解，但內心一定要強大。因為目標是自己的，責任是自己的，就必須你付出努力去實現它，這才是自己價值的最大化體現。

有效地管理自己的情緒，保持良好的狀態，非常重要。

要成為組織的核心人才，就要敢於負責，敢於跳離自己原本的範圍，為工作的推進而努力，這是“跨界”。

而成功“跨界”，需要擁有很多管理相關的素養，這也是老胡為什麼推薦人人需要學管理的原因。

很多人只在意“專業”而忽略管理，殊不知管理就是一個非常專業的“專業”，而且是每個職場人都應該學習和掌握的，它會幫助你把事情做得更漂亮，讓你成為組織真正需要的“跨界人才”，實現更大的價值。