为抗击严寒，制作温暖的棉衣太慢，而问别人借棉衣又太难。因此，凛冬将至，要想平安度过，就要在夏天就未雨绸缪，提早准备好过冬的棉衣。
4 月 8 日晚，Plug and Play 中国创新生态研究院“创新藏经阁”系列知识分享直播首期正式上线，由Plug and Play 中国创新生态研究院曹仰锋博士主讲、管理合伙人赵晨先生特邀主持。超过 11 万人次观看了本次直播。
在疫情当下，曹仰锋博士用前沿与深度的管理学洞见，分享了在本次新冠肺炎疫情“黑天鹅”席卷之下，企业抵抗冲击、浴火重生，甚至能够持续成长的制胜秘方——组织韧性。
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赵晨先生首先进行主持，对 Plug and Play 以及创新生态研究院进行介绍。
赵晨介绍 Plug and Play 中国创新生态研究院
曹仰锋博士在整期直播分享中，用多年研究、甄选与沉淀形成的卓越企业案例以及生动的讲解，逐步为观众们深入剖析了“组织韧性”这一能力在企业管理中理论与实践的核心重点。
在新冠病毒疫情对全球的冲击之下，面对美国股市的 “熔断”情况，巴菲特在接受采访时曾说：“如果你坚持足够长的时间，你会看到市场上的一切。我活了 89 年，也没见过这种局面。”
曹博士指出，中国以及全球的企业要在这次巨大的危机中获得历练与成长，必须怀抱敬畏之心，再成功的企业也不能器满意得，认为自己不可战胜。
六家卓越企业案例：途经多次低谷，未曾陷落一蹶不振
西南航空
经历了四次大危机——石油危机（1979-1985），经济危机（1990-1997），9-11（2001-2007），金融危机（2008-2015），却能屡屡战胜并抓住机遇获得成长，实现相对稳健的盈利，从 1973 年至今持续盈利 47 年。
苹果
1996 年苹果陷入生存危机、濒临倒闭。1997 年乔布斯回到公司带领苹果团队战胜危机，并重塑商业模式，成为全球第一家市值达到 1 万亿美元的企业。
微软
2014 年微软在消费端硬件和移动互联网几乎“全面溃败”，萨提亚 · 纳德拉担任 CEO，带领微软走出转型危机，重塑商业模式，成为市值达到 1 万亿美元的企业。
星巴克
2008 年，星巴克濒临倒闭，霍华德 · 舒尔茨重新担任 CEO，制定重塑计划，带领星巴克走出危机，
并在以后实现了持续增长。京瓷
京瓷在过去 60 年的时间里，遭遇互联网泡沫、金融危机、大地震等多次危机，稻盛和夫带领京瓷一一度过，连续盈利 59 年。
乐高
从 1997 年开始，乐高陷入了长达 8 年的财务危机，濒临破产。2004 年，约恩·维格·克努斯托普被聘任 CEO，制定了艰难的复兴计划，终于浴火重生。
回看六家公司在危机中的成长轨迹，审视今时今日的疫情危机，对企业来说这些危机就像寒冷的冬季。
为抗击严寒，制作温暖的棉衣太慢，而问别人借棉衣又太难。因此，凛冬将至，要想平安度过，就要在夏天就未雨绸缪，提早准备好过冬的棉衣。
而对于企业来说，度过危机寒冬的“棉衣”便是“组织韧性”这一能力。
“组织韧性” 是在危机中重构组织资源、流程和关系，促使企业在危机中快速复原，并推动企业持续增长的能力。它往往并非在危机来临时就可以立即培养，必须做好长期的规划。
而今天的企业往往已经身处危机之中，没有时间再去等待。
对此，曹仰锋博士建议，企业要从最脆弱之处开始审视自身的问题并行动起来、提高组织韧性，这样才能做好长期抗战的准备。
在提高组织韧性、成为高韧性企业的管理实践中，有两大核心问题：
- 是什么措施让高韧性企业走出危机并获得持续增长？
- 是什么因素塑造了高韧性企业的组织韧性？
曹仰锋博士围绕这两个核心问题，剖析了如何掌握符合企业自身特征、不可复制的“绝招”，以及驱动高韧性企业组织韧性的重要因素。
高韧性企业的五项修炼
企业的组织韧性这一能力，实际上是战略、资本、关系、文化与领导力五大韧性的能力组合。
而五大韧性中的每一个背后，都有一项“修炼”，即驱动因素。它们对应地分别是精一战略、稳健资本、互惠关系、至善文化与坚韧领导。
曹仰锋博士着重为大家分享了其中的核心与基础——“精一战略”。
曹仰锋博士讲解“精一战略”起源与内涵
“精一”一词来自中国传统文化著作《尚书·大禹谟》：“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允执阙中。”被称为中国哲学中的“尧舜十六字心法”，人心有至善至恶之变，而“道心”这一至高原则却很精微、难以坚持，因此一定要不断“精一”，实现平衡。
而“精一”放在当今视角审视企业战略，则是在动荡的环境中持续与专注地思考和立足于企业之“本”。
“精一战略”的正确“打开方式”是四项基本原则：专注核心业务、坚持能力驱动、敬畏成长之心、内生增长模式——
- 专注核心业务
西南航空公司在四次危机中，从企业成立之初一直坚守“低票价”与“卓越服务”的战略定位。
创始人赫伯·凯勒赫曾说：“我们坚持做我们最擅长的事情，并要做到极致，要做到被别人更好。”
西南航空的员工懂得如何找到公司的核心使命，并始终坚守、立足其上。
这种战略的一致性有助于企业去匹配获取一致性的资源和能力，还降低了企业选择的复杂性，能够重点发力。
战略的本质是选择，选择“不做什么”和选择“做什么”同样重要。
而采用骑墙战略的大型航空公司，却因为想要同时占领高、低票价两种市场，本身拥有的资源和能力难以匹配、支持，模糊了公司在顾客心目中的定位，损伤了企业的品牌认知。
- 坚持能力驱动
称霸欧洲的拿破仑却败于俄国广阔的纵深与战斗的毅力；手握一个指南针的旅人不顾障碍闷头前进却无法成功穿越沙漠。
看似无关的历史与生活案例，其实都能给予企业在培养组织韧性方面的启示：
有了伟大的目标、宏大的战略和方向还远远不够，资源和能力不能脱节，要在实践中动态匹配战略的方向。
西南航空便是这样，通过有效的措施降低人工和燃油两大成本，始终保持低票价和低成本的竞争优势，通过这种极致的运营支持自身的“精一战略”，实现目标与能力的匹配。
- 敬畏成长之心
曾经一些华尔街“专家们”认为，西南航空需要以更快的步伐扩张。但西南航空却从未采纳，始终保持稳健的增长步伐，将年增长率设定在 10%-15%，甚至将其视为一种纪律。
而这种“持续性”和“纪律性”形成了核心竞争能力，提高了组织的“战略韧性”。
- 内生增长模式
高韧性企业的增长模式是以内生增长为主、外延扩张为辅。
在星巴克陷入战略迷失与发展困境的时候，霍华德·舒尔茨发现快速的增长导致遗忘了经营之本——“人”：合伙人、咖啡、顾客以及独特的星巴克体验，才是帮助星巴克走出危机的核心办法。
曹仰锋博士在即将出版的著作《组织韧性：如何穿越危机持续增长》中写道：
在危机中获得了胜利并不是因为你战胜了危机，而是因为你长期保持了对危机的敬畏。
启示与勉励当下身处危机中的企业做好长期的“作战准备”，怀抱敬畏之心去历练与成长。
互动问答环节摘录
Q：直播观众，A：曹仰锋博士
Q：
自疫情爆发以来，Plug and Play 也已经和许多创业公司有过交流，了解到他们在客户流失、市场活动减少等方面都遇到了不小的难题。
曹博士在直播中分享了许多卓越企业的案例，比起大型企业，创业公司的生存能力要弱得多，对他们来说提高组织韧性更加需要侧重哪些方面？
A：
小企业与大企业最大的不同是资源，小企业因资源不足往往不能弥补在发展中犯的一些错误。因此，企业越小越是要聚焦、专一，也就是今天所说的“精一战略”。
核心是要思考三个问题——第一，什么是最拿手的业务；第二，删减不必要的业务；第三是保持现金的充足储备。
在企业经营中“现金为王”，利润是血液，而现金流是空气。 稻盛和夫就曾提出全员营销对抗危机的观点。小企业必须要聚焦资源和能力。
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Q：
在危机中企业是否应该减缓或停止创新的脚步，该如何平衡战略上的稳健和创新的激进？
A：
战略的稳健一定要靠创新。而创新是一个持续迭代的过程，我不提倡创新就必须激进的观点。
而对中小企业来说，更应该采用“微创新”。在危机中不要以高速增长为目标，而是持续增长，放到长周期去看，那些拥有百年基业的企业都不是百米冲刺一蹴而就。
在危机中的创新要围绕两大指标的提高：资产利用效率（运营创新）与人员利用效率（管理创新）。
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Q：
开放式成长和创新生态建设在提高企业韧性、克服这次疫情危机方面能够起到怎样的作用？
A：
Plug and Play 在近几年的创新实践中十分重视“互联创新”这一概念；结合今天的主题，我想提到“韧性生态”。
韧性组织的背后将来一定是韧性生态。比如在企业的供应链生态圈中，没有企业能够单独生存，危机当中没有一个企业能独善其身。
大企业要构建创新生态，小企业要融入创新生态。未来在互联创新时代，企业有生态化和被生态化两种命运。
❉ ❉ ❉
Q：
本次疫情危机已从国内蔓延成为全球的挑战，一些全球化企业的韧性会受到哪些挑战？曹仰锋博士有什么判断和预测？
A：
我个人认为，此次危机可能会对全球化产业布局带来很大的影响，产业配套会为应对下一次危机而改变。
全球化企业在北美、亚太、欧盟三个主要区域，需考虑产业链的配套问题，在这三大区域要能够配套自己的资源。
一个可借鉴的案例是海尔，海尔在国际化中一直坚持本土化的研发、生产和营销，因此全球化的危机对其产生的影响相对来说会较小一些。
❉ 完 ❉
曹仰锋，博士，香港创业创新研究院院长，兼任Plug and Play 中国创新生态研究院院长，哥本哈根商学院博士，中国人民大学博士，北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。
研究兴趣为商业模式创新与数字化转型、组织行为与组织变革、平台生态圈等。
担任多家大型企业战略顾问，长期跟踪研究海尔、阿里巴巴、亚马逊、苹果、丰田汽车、西门子等企业的战略转型。
在《哈佛商业评论》、《商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。出版《第四次管理革命》、《海尔转型：人人都是 CEO》、《案例研究方法》等多部著作。
Plug and Play 中国创新生态研究院（简称“IIE”）
我们的使命：打造创新生态开放式研究平台。
我们的愿景：成为具有中国影响力的创新生态研究平台。
IIE 以富有国际性、前瞻性和洞察力的创新生态研究为核心，以课题研究、案例开发、圆桌论坛、闭门会议、工作坊、创业孵化为核心业务，为 Plug and Play 生态伙伴（企业、政府、创业公司）的创新机制和创新生态提供智力支持，助力 Plug and Play 构建创新生态共同体。
关于 Plug and Play 中国
Plug and Play 前身始于 1998 年的硅谷斯坦福大学路 165 号，先后成功早期投资和孵化包括 Google、PayPal、Dropbox 在内的多家互联网行业科技巨头公司。
Plug and Play 正式于 2006 年在硅谷成立。经过十余年的发展和超过 20 年的长期积累，目前在全球超过28个国家和地区建立了创新生态空间和区域办公室；年平均进行早期科技投资超过 250 笔，先后累计投资初创企业近 1,000 家，累计为超过 280 家全球 500 强企业提供联合创新服务，年平均举行初创企业和大企业间的对接交流活动超过 700 余场。
成立于 2015 年的“即联即用中国（Plug and Play China）”目前拥有包括北京总部在内的上海、重庆、深圳四个创新中心，开设投资、联合创新对接、初创公司孵化与加速、全球城市跨境创新以及创新生态空间等五大业务板块，构建了中国领军的创新生态平台，覆盖线上和线下创新平台，并为之配套构建了包括高校科研联合创新、政府、风险投资、创新生态研究、城市创新伙伴等多维度的创新生态伙伴体系。
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