為抗擊嚴寒，製作溫暖的棉衣太慢，而問別人借棉衣又太難。因此，凜冬將至，要想平安度過，就要在夏天就未雨綢繆，提早準備好過冬的棉衣。
4 月 8 日晚，Plug and Play 中國創新生態研究院“創新藏經閣”系列知識分享直播首期正式上線，由Plug and Play 中國創新生態研究院曹仰鋒博士主講、管理合夥人趙晨先生特邀主持。超過 11 萬人次觀看了本次直播。
在疫情當下，曹仰鋒博士用前沿與深度的管理學洞見，分享了在本次新冠肺炎疫情“黑天鵝”席捲之下，企業抵抗衝擊、浴火重生，甚至能夠持續成長的制勝秘方——組織韌性。
來不及看視頻？我們把直播精華和互動問答濃縮成 3,000 字，前方高能
趙晨先生首先進行主持，對 Plug and Play 以及創新生態研究院進行介紹。
趙晨介紹 Plug and Play 中國創新生態研究院
曹仰鋒博士在整期直播分享中，用多年研究、甄選與沉澱形成的卓越企業案例以及生動的講解，逐步為觀眾們深入剖析了“組織韌性”這一能力在企業管理中理論與實踐的核心重點。
在新冠病毒疫情對全球的衝擊之下，面對美國股市的 “熔斷”情況，巴菲特在接受採訪時曾說：“如果你堅持足夠長的時間，你會看到市場上的一切。我活了 89 年，也沒見過這種局面。”
曹博士指出，中國以及全球的企業要在這次巨大的危機中獲得歷練與成長，必須懷抱敬畏之心，再成功的企業也不能器滿意得，認為自己不可戰勝。
六家卓越企業案例：途經多次低谷，未曾陷落一蹶不振
西南航空
經歷了四次大危機——石油危機（1979-1985），經濟危機（1990-1997），9-11（2001-2007），金融危機（2008-2015），卻能屢屢戰勝並抓住機遇獲得成長，實現相對穩健的盈利，從 1973 年至今持續盈利 47 年。
蘋果
1996 年蘋果陷入生存危機、瀕臨倒閉。1997 年喬布斯回到公司帶領蘋果團隊戰勝危機，並重塑商業模式，成為全球第一家市值達到 1 萬億美元的企業。
微軟
2014 年微軟在消費端硬件和移動互聯網幾乎“全面潰敗”，薩提亞 · 納德拉擔任 CEO，帶領微軟走出轉型危機，重塑商業模式，成為市值達到 1 萬億美元的企業。
星巴克
2008 年，星巴克瀕臨倒閉，霍華德 · 舒爾茨重新擔任 CEO，制定重塑計劃，帶領星巴克走出危機，
並在以後實現了持續增長。京瓷
京瓷在過去 60 年的時間裡，遭遇互聯網泡沫、金融危機、大地震等多次危機，稻盛和夫帶領京瓷一一度過，連續盈利 59 年。
樂高
從 1997 年開始，樂高陷入了長達 8 年的財務危機，瀕臨破產。2004 年，約恩·維格·克努斯托普被聘任 CEO，制定了艱難的復興計劃，終於浴火重生。
回看六家公司在危機中的成長軌跡，審視今時今日的疫情危機，對企業來說這些危機就像寒冷的冬季。
為抗擊嚴寒，製作溫暖的棉衣太慢，而問別人借棉衣又太難。因此，凜冬將至，要想平安度過，就要在夏天就未雨綢繆，提早準備好過冬的棉衣。
而對於企業來說，度過危機寒冬的“棉衣”便是“組織韌性”這一能力。
“組織韌性” 是在危機中重構組織資源、流程和關係，促使企業在危機中快速復原，並推動企業持續增長的能力。它往往並非在危機來臨時就可以立即培養，必須做好長期的規劃。
而今天的企業往往已經身處危機之中，沒有時間再去等待。
對此，曹仰鋒博士建議，企業要從最脆弱之處開始審視自身的問題並行動起來、提高組織韌性，這樣才能做好長期抗戰的準備。
在提高組織韌性、成為高韌性企業的管理實踐中，有兩大核心問題：
- 是什麼措施讓高韌性企業走出危機並獲得持續增長？
- 是什麼因素塑造了高韌性企業的組織韌性？
曹仰鋒博士圍繞這兩個核心問題，剖析瞭如何掌握符合企業自身特徵、不可複製的“絕招”，以及驅動高韌性企業組織韌性的重要因素。
高韌性企業的五項修煉
企業的組織韌性這一能力，實際上是戰略、資本、關係、文化與領導力五大韌性的能力組合。
而五大韌性中的每一個背後，都有一項“修煉”，即驅動因素。它們對應地分別是精一戰略、穩健資本、互惠關係、至善文化與堅韌領導。
曹仰鋒博士著重為大家分享了其中的核心與基礎——“精一戰略”。
曹仰鋒博士講解“精一戰略”起源與內涵
“精一”一詞來自中國傳統文化著作《尚書·大禹謨》：“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執闕中。”被稱為中國哲學中的“堯舜十六字心法”，人心有至善至惡之變，而“道心”這一至高原則卻很精微、難以堅持，因此一定要不斷“精一”，實現平衡。
而“精一”放在當今視角審視企業戰略，則是在動盪的環境中持續與專注地思考和立足於企業之“本”。
“精一戰略”的正確“打開方式”是四項基本原則：專注核心業務、堅持能力驅動、敬畏成長之心、內生增長模式——
- 專注核心業務
西南航空公司在四次危機中，從企業成立之初一直堅守“低票價”與“卓越服務”的戰略定位。
創始人赫伯·凱勒赫曾說：“我們堅持做我們最擅長的事情，並要做到極致，要做到被別人更好。”
西南航空的員工懂得如何找到公司的核心使命，並始終堅守、立足其上。
這種戰略的一致性有助於企業去匹配獲取一致性的資源和能力，還降低了企業選擇的複雜性，能夠重點發力。
戰略的本質是選擇，選擇“不做什麼”和選擇“做什麼”同樣重要。
而採用騎牆戰略的大型航空公司，卻因為想要同時佔領高、低票價兩種市場，本身擁有的資源和能力難以匹配、支持，模糊了公司在顧客心目中的定位，損傷了企業的品牌認知。
- 堅持能力驅動
稱霸歐洲的拿破崙卻敗於俄國廣闊的縱深與戰鬥的毅力；手握一個指南針的旅人不顧障礙悶頭前進卻無法成功穿越沙漠。
看似無關的歷史與生活案例，其實都能給予企業在培養組織韌性方面的啟示：
有了偉大的目標、宏大的戰略和方向還遠遠不夠，資源和能力不能脫節，要在實踐中動態匹配戰略的方向。
西南航空便是這樣，通過有效的措施降低人工和燃油兩大成本，始終保持低票價和低成本的競爭優勢，通過這種極致的運營支持自身的“精一戰略”，實現目標與能力的匹配。
- 敬畏成長之心
曾經一些華爾街“專家們”認為，西南航空需要以更快的步伐擴張。但西南航空卻從未採納，始終保持穩健的增長步伐，將年增長率設定在 10%-15%，甚至將其視為一種紀律。
而這種“持續性”和“紀律性”形成了核心競爭能力，提高了組織的“戰略韌性”。
- 內生增長模式
高韌性企業的增長模式是以內生增長為主、外延擴張為輔。
在星巴克陷入戰略迷失與發展困境的時候，霍華德·舒爾茨發現快速的增長導致遺忘了經營之本——“人”：合夥人、咖啡、顧客以及獨特的星巴克體驗，才是幫助星巴克走出危機的核心辦法。
曹仰鋒博士在即將出版的著作《組織韌性：如何穿越危機持續增長》中寫道：
在危機中獲得了勝利並不是因為你戰勝了危機，而是因為你長期保持了對危機的敬畏。
啟示與勉勵當下身處危機中的企業做好長期的“作戰準備”，懷抱敬畏之心去歷練與成長。
互動問答環節摘錄
Q：直播觀眾，A：曹仰鋒博士
Q：
自疫情爆發以來，Plug and Play 也已經和許多創業公司有過交流，瞭解到他們在客戶流失、市場活動減少等方面都遇到了不小的難題。
曹博士在直播中分享了許多卓越企業的案例，比起大型企業，創業公司的生存能力要弱得多，對他們來說提高組織韌性更加需要側重哪些方面？
A：
小企業與大企業最大的不同是資源，小企業因資源不足往往不能彌補在發展中犯的一些錯誤。因此，企業越小越是要聚焦、專一，也就是今天所說的“精一戰略”。
核心是要思考三個問題——第一，什麼是最拿手的業務；第二，刪減不必要的業務；第三是保持現金的充足儲備。
在企業經營中“現金為王”，利潤是血液，而現金流是空氣。 稻盛和夫就曾提出全員營銷對抗危機的觀點。小企業必須要聚焦資源和能力。
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Q：
在危機中企業是否應該減緩或停止創新的腳步，該如何平衡戰略上的穩健和創新的激進？
A：
戰略的穩健一定要靠創新。而創新是一個持續迭代的過程，我不提倡創新就必須激進的觀點。
而對中小企業來說，更應該採用“微創新”。在危機中不要以高速增長為目標，而是持續增長，放到長週期去看，那些擁有百年基業的企業都不是百米衝刺一蹴而就。
在危機中的創新要圍繞兩大指標的提高：資產利用效率（運營創新）與人員利用效率（管理創新）。
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Q：
開放式成長和創新生態建設在提高企業韌性、克服這次疫情危機方面能夠起到怎樣的作用？
A：
Plug and Play 在近幾年的創新實踐中十分重視“互聯創新”這一概念；結合今天的主題，我想提到“韌性生態”。
韌性組織的背後將來一定是韌性生態。比如在企業的供應鏈生態圈中，沒有企業能夠單獨生存，危機當中沒有一個企業能獨善其身。
大企業要構建創新生態，小企業要融入創新生態。未來在互聯創新時代，企業有生態化和被生態化兩種命運。
❉ ❉ ❉
Q：
本次疫情危機已從國內蔓延成為全球的挑戰，一些全球化企業的韌性會受到哪些挑戰？曹仰鋒博士有什麼判斷和預測？
A：
我個人認為，此次危機可能會對全球化產業佈局帶來很大的影響，產業配套會為應對下一次危機而改變。
全球化企業在北美、亞太、歐盟三個主要區域，需考慮產業鏈的配套問題，在這三大區域要能夠配套自己的資源。
一個可借鑑的案例是海爾，海爾在國際化中一直堅持本土化的研發、生產和營銷，因此全球化的危機對其產生的影響相對來說會較小一些。
❉ 完 ❉
曹仰鋒，博士，香港創業創新研究院院長，兼任Plug and Play 中國創新生態研究院院長，哥本哈根商學院博士，中國人民大學博士，北京大學光華管理學院工商管理博士後，美國斯坦福大學訪問學者。
研究興趣為商業模式創新與數字化轉型、組織行為與組織變革、平臺生態圈等。
擔任多家大型企業戰略顧問，長期跟蹤研究海爾、阿里巴巴、亞馬遜、蘋果、豐田汽車、西門子等企業的戰略轉型。
在《哈佛商業評論》、《商業評論》、《清華管理評論》、《中歐商業評論》、《新華文摘》、《管理世界》等雜誌發表文章數十篇。出版《第四次管理革命》、《海爾轉型：人人都是 CEO》、《案例研究方法》等多部著作。
Plug and Play 中國創新生態研究院（簡稱“IIE”）
我們的使命：打造創新生態開放式研究平臺。
我們的願景：成為具有中國影響力的創新生態研究平臺。
IIE 以富有國際性、前瞻性和洞察力的創新生態研究為核心，以課題研究、案例開發、圓桌論壇、閉門會議、工作坊、創業孵化為核心業務，為 Plug and Play 生態夥伴（企業、政府、創業公司）的創新機制和創新生態提供智力支持，助力 Plug and Play 構建創新生態共同體。
關於 Plug and Play 中國
Plug and Play 前身始於 1998 年的硅谷斯坦福大學路 165 號，先後成功早期投資和孵化包括 Google、PayPal、Dropbox 在內的多家互聯網行業科技巨頭公司。
Plug and Play 正式於 2006 年在硅谷成立。經過十餘年的發展和超過 20 年的長期積累，目前在全球超過28個國家和地區建立了創新生態空間和區域辦公室；年平均進行早期科技投資超過 250 筆，先後累計投資初創企業近 1,000 家，累計為超過 280 家全球 500 強企業提供聯合創新服務，年平均舉行初創企業和大企業間的對接交流活動超過 700 餘場。
成立於 2015 年的“即聯即用中國（Plug and Play China）”目前擁有包括北京總部在內的上海、重慶、深圳四個創新中心，開設投資、聯合創新對接、初創公司孵化與加速、全球城市跨境創新以及創新生態空間等五大業務板塊，構建了中國領軍的創新生態平臺，覆蓋線上和線下創新平臺，併為之配套構建了包括高校科研聯合創新、政府、風險投資、創新生態研究、城市創新夥伴等多維度的創新生態夥伴體系。
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