企業的老闆或最高管理層都喜歡績效管理。為了企業能做好，領導者以為發號司令後，經人事部門一番操作後，公司每個人，做了多少事、創造多少價值、顯示出來了。多好呀簡單、直接。
但從我曾經工作過兩家企業看，在企業的績效管理上，我與理論界的看法不同。
先說我工作的一家臺資企業，2002年我在深圳龍崗的賜昌鞋業，我在公司的倉儲部與管理部都呆過，公司很大，單倉儲部還不包括司機就有270多人，相當於一個規模不小的工廠了。公司在臺灣的總部叫隆典集團。當時全球有12萬員工，在深圳龍崗嶂背與坳背，分佈著兩工廠，每個廠都有1萬3千人，是一家典型的生產型加工製造企業。公司沒有自主品牌，主要做世界著名的運動鞋品牌NB的貼牌。
深圳賜昌鞋廠遠眺
工作之餘，我仔細觀察過並分析總結過公司的管理方式，公司沒有采取任何績效管理的手段，而且還是計時工作制，連計件都沒有實行，但我可以負責的說，大家的工作效率都很高。
後來，我在惠東的兩家鞋業做人事經理及行政主任時，一家企業叫鴻鋒鞋業，工廠有兩條成型線，有500多人。一家有叫東光鞋業，有6條成型線，2000多人，均是民營企業。我均負責人力資源。在我沒有來之前，鴻鋒鞋業在前任人事經理的忽悠下，正在做績效管理，那個時候正是績效管理理論風行的時候。但鴻鋒鞋業做得卻非常糟糕，工廠管理層、員工都怨聲載道。我入職鴻鋒，老闆範董事長也讓我做績效管理，但我通過內部人員帶他到賜昌鞋業參觀之後，他改變了主意。
而後，我按照在賜昌鞋業的學到的方法，在鴻鋒鞋業加強流程、制度方面的管理，以及培訓上的改善，從而掘棄了績效管理，效果好多了。同樣的鞋型，原來是一條成型線，晚上需要加班到9點，才能只做到2000雙鞋，後來，經過半年時間的改善，也沒有實行績效考核，一條成型線一天，就算晚上不加班也能做過3000雙鞋。 後來，我在東光鞋廠採取同樣的方法，效果也非常的好。
我又想起90年代在湖南郴州的煤礦，這是一個大型國有企業，六個直屬煤礦，還有六個廠，還有眾多的內部集體工廠，全集團有3萬人職工，當時屬於湖南省人數最多的企業。當時全局基本上是推行計劃管理，也有完善的制度，甚至更多的培訓活動，而且一樣是中國人。但與臺資企業相比，管理的水平卻相差很遠，礦裡的效益不太好，工作效率很低。
這就引發我的一些思考，為什麼同樣的人，同樣制度、同樣的文化，在企業做效益的路上卻相差很遠呢？這就引起了我們對績效的思考？實事求是地說，對績效管理的基本點、一些工具的原理都我比較認同。但從具體的實踐過程和結果來看，卻非常失望。問問我們做績效管理公司的同事，有多少滿意過，使用了績效管理後，又真正地為企業創造出了效益，提升了效率？
什麼原因呢？我仔細分析過，這是多方面的原因綜合而成。體制的、文化的、組織、人的個體的觀念的、方方面面都有，這方面的原因要寫下來，洋洋灑灑恐怕一本書都寫不完。現在，我們來問問企業管理者，為什麼要推行績效管理。我分析了一下：
1、績效管理的真實目標
企業推行績效管理，大家都說是對組織或個人的績效進行評估，同時促進績效的改善，提高個人的效率，進而提升公司的利潤這就是績效管理的目標。
其實，大多數企業之所以要推行績效管理，往往是老闆的意思，總是希望通過各種方式，加強對企業進行有效的控制。從老闆的角度說，自己不太可能有太多時間去關注部門或個人的成長，不可能對部門或員工個人的工作成果進行判斷，所以希望有個什麼好的工具來幫助老闆們達到這個目的。
2、老闆關注企業沒有到位，或者說是自己的懶惰而需要做績效管理
從我個人看來，老闆希望企業實行績效管理，恰恰是老闆的懶惰造成的。從心裡上說，他們在心裡都非常關心企業，希望公司成長為華為、格力、三一那樣偉大企業，也關心下面的部門和人員，希望每個員工都優秀的。但實際上，老闆在具體行動上卻付出得非常有限，他們本身就非常不職業！
老闆們的精力往往都花在政府攻關上，花在和銀行打交道上花在各種社會活動中，對企業內部的運營總是霧裡看花，這裡關注一個點，那裡關注一個點，沒有持續性，這樣的企業，如何才能提高管理水平？如何才能提高公司的績效？因為老闆對企業的內部管理關注太少，才需要什麼績效管理。
我們想想看，假如一家企業，老闆或說得話的高管吃、住、工作都和員工在一起，他們還想要搞什麼績效管理嗎？各部門的運行情況，計劃執行情況，員工和幹部的表現，老闆與高管都非常清楚，這個企業還有必要做績效管理嗎?
這時有人反駁我說，企業規模大了，老闆們不可能有那多時間呆在企業裡面，即使呆在企業裡面，也不能解決績效的問題。那麼，下面引申出第二方面的問題。
3、如何推行績效管理？
我的看法是，即使企業的規模再大，也有解決績效管理的辦法。
我所工作過的賜昌鞋業應該是行業中都是大企業了，我也看到過許多大型的企業，物別在臺資和日資企業中多。他們那就是從三個方面入手：抓人才隊伍建設、抓制度管理、抓流程管理。抓人才隊伍建設怕個好理解，招聘優秀的人進公司，做出的事情才能優異。抓制度管理、抓流程管理可能就不好理解了。
我舉出一個例子：我們在賜昌鞋業，由於工廠大，老闆不可能管到底，這時候就授權。生管就是抓流程管理的人，一支鞋子，從客人打樣開始跟蹤、到客人認可樣品、到原材料入庫、到最後出廠，全是生管在負責，生管的權利，他制訂出來的生產計劃，如哪個部門沒有完成，他直接可以處罰部門經理，比如採購和原材料沒有按時到廠，他同樣可以處罰。同樣，生管經理，可以直接向公司最高領導反映情況，可以建議處罰副總級別的人。
所以，完善基礎管理，是企業有效提升績效的核心所在！企業管理水平的高低，是通過日常的基礎管理工作來逐步改善的。我們很多從事企業管理的人，不注重公司的日常管理，這是在思想方法和看問題的眼睛上有毛病，一匹馬身上有病，卻偏偏要找一頭豬來治療，這樣可以達到效果嗎？！所以做企業管理，抓住問題的核心才是根本的出路。
最後我的結論是，企業不需要績效管理。如果哪位朋友的老闆還堅持要你們搞績效管理，你就把我上面的話告訴你的老闆；如果他對基礎管理不懂的話，你可以讓他來找我，提供相關諮詢；如果我告訴你們老闆他還不知道操作的話，我可以協助做這個。
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