長期堅持，企業一定可以持續“營造績效導向的文化氛圍、提升管理者績效領導力”，攫取績效管理者這座“管理者的聖盃”
如果一個旅行者手中沒有到達目的地的地圖，那他的旅程將無法完成。試想，如果連自己要去往哪裡，該走何種路線，乘何種工具，這些基本問題都沒有搞清楚，那你怎麼可能保證你的旅途是順利的呢？顯然不行。也許有人會說，那個地方我都去了很多次了，閉著眼我也能找的到。是的，有些時候是這樣的，但即便這樣，你依然需要地圖，只是地圖已經存於你心中而已。
同樣的道理，如果一個企業在運作績效管理的時候沒有畫出清晰的“地圖”，沒有對績效管理中的各個“經典”做出細緻準確的描述，沒有對目的地做一個較為清晰的規劃，沒有告訴執行者該採用何種方式到達到目的地，那麼執行者該怎麼做？他們能怎麼做，結果又是什麼？
不言而喻，結果將是一團糟，正如很多研究者所形容的那樣，“管理層的責難，直線經理的對抗，員工的抱怨”，將席捲而至。
這種局面是誰都不願意看到的，HR經理更是如此，自己辛辛苦苦地工作，認認真真地做事，結果卻落個如此下場。我想，HR經理在憤恨和不滿的同時應該更多地反思，反思導致績效管理失敗的原因，在深刻反思的基礎上找出問題的癥結所在，並做出相應的調整，以利再戰。
歸結為一句話，失敗的原因主要在於HR經理沒有為企業畫出清晰的績效管理的地圖。因此，在反思之後“再戰”之前，HR經理需要努力做好的一個工作就是畫地圖，一副關於績效管理的地圖。
畫地圖的過程實際上就是對績效管理的理念進行求索和探究的過程，通過畫地圖的方式對績效管理的理念、方法和技巧進行輸理、構架和確定，從而保證績效管理的實施方案一開始就是正確的、全面的、系統的，而不是支離破碎的，這就要求HR經理對績效管理做深入的研究和探索，熟練掌握，在全面理解績效管理的基礎上，為企業提供一幅完善的績效管理地圖，用以引領執行者達到成功的目的地。
在績效管理的地圖裡，有如下幾個問題需要做出全面準確的回答。
1目的地是什麼？
這是地圖所要告訴執行者的目的地，實施績效管理究竟要達到一個什麼樣的目的，是解決員工工資分配，還是提高企業、部門和員工的績效？對此必須有一個清晰準確的描述，以利於執行者更加清楚未來努力的方向。
績效管理有兩大基本目的：一是幫助企業落實戰略目標，二是幫助員工持續成長。這兩者是緊密結合的，做到這兩點，可以讓企業的績效做到“頂天立地”，頂天是指企業的績效管理上升到企業的戰略高度，“立地”是指企業的績效管理把企業的戰略目標和每一個人的目標高度結合在一起，使得績效目標像血液一樣融入到每個人的心中，落實到每個人的行為。
績效管理首先是幫助企業規劃戰略目標、分解戰略目標的工具，通常採用平衡計分卡戰略地圖這個工具進行，通過財務、客戶、內部流程、學習與成長等四個層面對企業的戰略目標進行描述和分解，將企業的目標分解為可以經理、員工可以理解的語言，這是企業績效管理的風向標，是企業的導向。在此基礎上，進而把企業的目標通過魚骨圖、目標舉措分解法、頭腦風暴法等方法分解為部門和員工的績效指標，作為員工績效管理的標準。
歸結為一句話，績效管理的目的是落實企業戰略目標，形成部門、員工的績效指標，進而提升企業盈利能力，打造核心競爭力。
2旅行團怎麼組成？
如果把達到績效管理的目的比作企業管理層的旅行目的地，那麼管理層這個“旅行團”中各個層面人員的職責分工是什麼？每個人在旅行團中擔當何種職責，做哪些工作？這些問題在出發之前要弄清楚，否則，旅行的過程將無法得到保障。
也就是說，HR要與總經理一起對企業管理層中的各級經理和主管在績效管理中的職責做出準確的定位，使他們對自己的績效管理責任有比較清晰的認識，對為達到企業要要求的績效管理目標所要做的工作有準確的理解。這樣，績效管理方案的執行才能得到有效的保證，企業的決策才能被逐級分解和落實，促成績效管理的目的得以高效地達成。
績效管理人人有責，績效管理是企業所有員工的事。
（1）一把手負有支持和推動的責任。
企業一把手在績效管理中的主要責任可以界定為兩條，一是支持，二是推動。所謂支持，就是一把手要鼓勵人力資源部門從公司整體視角思考和設計績效管理體系。當績效管理體系設計遇到困難的時候，一把手要給予支持，幫助人力資源部度過難關。所謂推動，就是在績效管理從前期的規劃設計到後期的運行完善的全過程，一把手都要給予關注，不僅僅聽彙報，做指示，還要深入其中，對關鍵問題點進行關注，並組織力量進行突破。
績效管理是落實戰略目標、引導企業運營、指導員工職業發展的工具。實際上，績效管理就是運營管理的綱，綱舉才能目張。所以，績效管理首先是企業一把手的事情。企業一把手要參與戰略目標、高層績效考核指標、績效管理流程的討論和確定。
實際上，一把手最好的表率作用既不是體現在細節，也不是對某個考核做出明確的指示，而是體現在他親自與高管的績效面談中。當一把手堅持和高管做每個月的績效面談，並在面談之後要求高管與下屬面談，並要求人力資源部跟進，這樣，企業一把手就是履行了支持和推動的責任。
當企業管理者和員工看到了一把手的行動，感受到了一把手想要把績效管理做好的決心，自然而然就會形成必須做好的壓力和緊迫感。這種壓力通過傳導，形成全公司重視考核、重視面談改進的文化，這一點也會對績效導向文化氛圍的養成起到積極的促進作用，會促進經理養成績效輔導的習慣。
（2）人力資源部負責方案設計、推動執行、實施輔導、培訓諮詢等責任。
人力資源部門是績效管理體系的建設者和維護者，是業務部門的合作伙伴，為業務部門提供績效管理的思路、工具和方法。
人力資源部要對整體績效管理體系的設計和執行以及持續更新負責，為了保證執行過程中儘量少發生偏差，人力資源部要深入到各部門，瞭解他們在推行過程中遇到的困難和障礙，為他們提供改善的工具和方法，當在實施過程中出現障礙，需要高層支持的時候，人力資源部要積極與一把手保持溝通，爭得他們支持。
（3）員工對的績效目標實現負責。
從員工角度講，員工是自己績效的主人，績效目標完成的好壞，與其個人職業發展和經濟收益密切相關。因此，員工一定要關心績效管理，一方面，努力學習公司的戰略目標和績效考核導向，另一方面深刻理解各項考核指標的內涵，在考核指標的導向下不斷調整自己的行為，與經理保持持續對話，在經理的幫助下獲得提升，把對績效的關注點從關注分數和工資轉移到關注工作的完成和能力的提升上來。
（4）直線經理負有執行反饋的責任，發揮五大角色。
直線經理是績效管理的中堅力量，發揮承上啟下的作用。向上對企業整體的績效管理理念的傳導、績效考核指標的落實負責；向下對員工考核指標的完成和員工的職業發展負責。
績效管理是幫助直線經理分解公司目標，指導員工成長的工具。直線經理要和員工一起討論公司目標，在思想上達成共識，要和員工討論考核指標的目的、意義，結合考核指標為員工規劃工作。為了保障員工有意願和能力達成考核指標，直線經理要對員工進行績效輔導，幫助員工提高認識，提升技能。考核結束後，直線經理還要對員工進行績效面談，幫助員工找到改進提升的關鍵點。
績效管理中，直線經理發揮五大績效角色：
（1）績效合作伙伴；
（2）輔導員；
（3）記錄員；
（4）公證員；
（5）診斷專家。
只有各級人員認真履行了各自的績效管理職責，企業的績效管理才能真正得到有效的落實。大家各司其職，績效管理才能有條不紊地進行；大家齊心協力，績效導向的文化氛圍才能逐步建立；大家齊抓共管，管理者的績效領導力才能得到提升。
3旅行路線是什麼？
經常旅行的人對路線的選擇比較挑剔，他們會在旅行開始之前花大量的時間去選擇最佳路線，因為那樣既可以節省時間，又可以少花“銀子”。同樣，作為績效管理，也要求制定出最佳路線，這個路線就是績效管理的流程。HR經理必須在績效管理地圖裡對之做出回答，制定出最有效的管理流程，使績效管理得以系統化運行。
績效管理的旅行路線圖包括兩大層次。
第一個層次：績效管理的運作機理，即：績效管理是怎麼一回事。我把績效管理的運作機理總結為“五定模型”，見圖1。
圖1 績效管理的“五定”模型
（1）定基礎-責任到崗權力歸位。主要工作是完善組織結構、部門職責、崗位職責、授權事項等組織管理工作，為戰略績效管理實施奠定堅實的基礎。
（2）定方向-戰略清晰目標一致。主要工作是運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。
（3）定規劃-指標明確行動有力。主要工作是對前期梳理的戰略目標進行系統分解，在戰略目標的基礎上提取用於考核的關鍵績效指標，為準確衡量員工的績效提供適合的“標尺”。
（4）定改進-教練輔導落地生根。主要工作是在績效目標和指標的基礎上，上級與下級保持持續的溝通，對下級進行高效的輔導。
（5）定激勵-持續回饋良性循環。主要工作是完善與目標相匹配的薪酬激勵，基於員工的表現給予相應激勵。
第二個層次：績效管理本身的循環，即經典的“績效管理PDCA循環圖”。
圖2 績效管理流程圖
我們可以把績效管理細化成為一個完整的系統，這個系統由三個重要部分組成，如圖2所示。
第一部分是目標分解系統，從戰略目標梳理開始，將目標逐層分解到部門和員工。
第二部分是績效管理本身的流程，包括績效計劃（P）、績效輔導（D） 、績效考核與面談（C）、績效診斷與改進（A）四個部分，這四環節緊密相聯，構成了績效管理的良性循環(PDCA閉環管理系統）。
第三部分是績效考核結果的應用。
4旅行工具是什麼？
旅行的時候，遊客對旅行工作的選擇有自己的想法，有人願意坐火車，因為完全，有人願意乘飛機，因為快捷，不管意見如何，最終只能選擇一個，那麼在績效管理裡，HR經理能夠為那些挑剔的執行者提供什麼樣的工具？這些值得考慮。
績效管理中，管理者需要掌握和應用的工具非常多，本文重點推薦：教練式績效輔導模型。
圖3 教練式績效輔導模型
一個教練型的管理者要重點關注三個層面和八個方面的內容，三個層面是“教練的環境”、“教練的核心技能”、“教練的最佳提問方式”；八個方面包括：在績效輔導中始終關注員工的“意識激發”和“責任感樹立”，通過“有效提問”和“積極傾聽”達到上述目的，提問的方式和順序按照“你想要什麼”、“現在正在發生什麼”、“你能做什麼”以及“你想要做什麼”進行，環環相扣，有序推進，最終達到幫助員工激發意識和樹立責任感的目的，把主動權還給員工，讓員工成為個人績效的主人和發動機，最終實現幫助員工更新技能、提升績效的目標。
5下次還來嗎？
經過大約一年的堅持，企業管理層這個“績效旅行團”到達了目的地，進行了總結——年度考核，並將考核結果和員工的晉升、降級、加薪、扣罰等結合起來，算是取得了階段性的成果。但這還不是管理層歇歇腳、喘喘氣的時候，因為馬上又要制定新的旅行計劃，制定新的績效目標。
這時候，管理層還要一如既往地配合默契，參與到績效管理“落實企業戰略目標、幫助員工持續成長”這個績效管理之旅，開啟下一個年度的績效管理循環。
長期堅持，企業一定可以持續“營造績效導向的文化氛圍、提升管理者績效領導力”，攫取績效管理者這座“管理者的聖盃”！
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