1、 财务管理为什么要提升，要转型？因为满足不了需求啊！谁的需求——外部有监管、工商、税务、投资者，内部有老板、CXO、中层管理人员、基层员工。谁的需求更重要？谁给财务发工资当然谁重要啦，不过要在外部约束的前提下，不能为了做人而忘了做正确的事儿，范冰冰公司的财务人员就是前车之鉴。
2、 财务管理是什么？企业中一切和钱相关的任务、流程、制度、组织架构、人员、系统和数据等的管理，都是财务管理的范畴。从功能上来看，财务管理分两大块，财务会计和管理会计，前者对外提供企业财务信息，后者对内提供服务及企业实际经营信息，因此后者通常会将业务财务融合在一起。
3、 财务管理转型的重点是什么？业财融合或者另一个名词，业财一体化。因为财务本来就是服务线，其服务于业务线。业财一体化包括哪些内容？管理会计所涵盖的内容，基本都是业财一体化范畴，比如全面预算、战略管理、绩效管理、经营分析、协同营销、成本管理等等。
4、 当大家对管理会计还有点蒙的时候，战略型管理会计又来到了大家的视野。什么是战略型管理会计？简单说，通过管理会计手段，为企业的战略选择、战略执行、战略评价等提供数据决策支撑，这就是战略型管理会计。比如企业主要客户的选择，产品的选择，资源的分配，业绩评价等
5、 有人说，财务部门要有产品思维，要做优秀的产品，来更好的满足企业内外部财务需求。我说，财务部门要有服务思维，此服务非端茶倒水，是要以财务的使用者为中心，聆听其需求、痛点，以此出发，在满足基础职能的基础上，整合财务资源，解决使用者的疑难杂症。
6、 关于财务部门的财权，来自于董事会的授权，但请谨记，只是财权，不含事权。而且，即便是财权，也不是事无巨细都要管，也要将部分财权转授权给到业务部门，否则财务会累死也讨不到好。在财权划分上，财务部门通常负责记账和发票查审，而业务部门确保事件的真实性。
7、 有客户曾经对财务风险中，怎么给参与各方定则而感到苦恼，公说公有理婆说婆有理，其实，有一个通用的办法，在制定制度时，遵循"谁避免意外成本最低，谁责任最大，谁负责防范"。这也是日常生活中通常遵循的准则。
8、 不敢接受对自己的批评并修正的转型，都是不会取得成功的，这句话用之于财务管理转型特别正确。和某个正在高谈阔论要学习行业内领先同业财务管理的客户，谈到财务管理内部的问题时，客户勃然大怒，我们花了几百万，你却过来给我们扣帽子，我们财务部门没有问题，有问题的都是业务部门。然后我默默地收起电脑，笑呵呵的回答，您说的真好~
9、 【财务部门真的需要为业务部门提供尽职尽责的服务】今天看了一场悲情戏，业务部门哭诉财务部门业绩数据不准，当月利润少了400万，导致部门业绩出现了较大问题，原因是财务部门对部门绩效处理过程中，遗漏了业务数据——与业务系统数据不一致。然并卵，我看到的是，财务部门对此无动于衷，只有一个反应，你们说漏了数据，那你们把漏了的数据清单给我，不然我就不处理。至于我的系统有问题，那不是你说了算的。
10、 吐槽下某司的财务报销制度：1、一星期内不能提交两张报销单，否则视为分单；2、一张报销单中，同一报销类型，必须合并成一条报销项目，否则视为分单。能不能把报销做得灵活一些，按报销类型统计汇总，难么？这是典型的财务自己很嗨而业务部门晕头转向的例子。
11、 还有人对财务服务业务的说法不同意，说财务在帮老板背锅。问题是，同样是背锅，为啥有的是风轻云淡，有的是悲情人生，有的是天怒人怨？一个简单例子，统计学课程是很枯燥的，两个老师教统计学(同年级同专业)，目标总是一致的，但教学方式、手段以及效果会一样么？
12、 企业每期的利润不等于现金流，这是一个显然的公式，但为什么呢？因为有非现金项目的存在，比如资产折旧这个玩意；比如赊销这个玩意儿；比如收付实现与权责发生之间的差异等等。
13、 有人说，有的老板看中利润和销售收入，并将其作为核心指标，所以容易被人欺骗，因为这两个数字容易被人操纵。事实上，关注这两个数字本身并没有错，没有销售收入和利润，公司迟早要要完蛋，只是不能关注一个总的数字，需要关注更细节的，比如分产品、区域、客群等的收入和利润，与此同时，还需要关注库存、成本，以及应收账款、应付账款等指标的变化。
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