小批量採購通常不招供應商喜歡，因為供應商總是希望客戶的訂單越大越好，這是人之常情。在小批量採購中，比較常見的情形有：小公司向大公司採購；大公司向小公司採購；採購方與供應商規模懸殊不大。
三種情形相比之下，大公司向小公司的小批量採購相對容易操作，因為供應商“不看僧面看佛面”，大公司在實力、知名度和市場覆蓋率等方面具有優勢，成為大公司供應商有利於小公司增加市場知名度。
最難搞的是小公司向大公司買一點東西。在小公司做採購比較難，因為小公司一是沒有采購量，二是公司沒有名氣。遇到採購量一點點，對方恰恰又是一家大公司，操作起來會很費勁，如果公司付款再拖拉一點，小老闆再盯著降價，八成會讓小採購天天失眠。
眼下這種小企業在國內有很多，採購人員要想完成採購任務，並保證及時供貨，所面對的工作壓力可想而知，在實踐過程中，採購人員不得不八仙過海各顯神通。小批量採購沒有固定公式可套，下面分享一個小公司聯合採購的成功案例。
新冠肺炎疫情爆發後，很多公司節後復工發現，庫存材料告急，供應商貨物運輸受限，供應鏈隨時面臨中斷風險，用於防疫物資生產的原材料供應更為突出。
一次性醫用外科口罩、醫用防護口罩（N95口罩）以及醫用防護服是當下最為急缺防疫物資。作為“中國醫療耗材之都”，長垣市是這次提供防疫一線物資的大後方，全國約有75%醫用耗材產自這裡。
在當地，具有醫療防護用品生產資質的企業共有44家，自疫情爆發以來，各個工廠都在春節期間緊急復工，但發現防疫物資生產最大瓶頸是原材料供應。
以口罩生產為例，口罩生產主要原材料包括外側無紡布、過濾用的熔噴布、鼻樑條（鋁塑條）、耳繩、塑料包裝袋、包裝紙箱等，其中熔噴布俗稱口罩的 “心臟”，是生產口罩的最重要原料。
目前國內“熔噴布”生產企業數量少，且多為大、中型企業，包括大家熟悉泰達股份、道恩股份等。突然爆發的疫情，點燃了國內口罩市場，對熔噴布的需求激增，造成市場上供不應求、價格飛漲。
長垣儘管有44家口罩生產企業，但大多數企業規模很小，通常在幾十人到幾百人不等，屬於典型的小、微企業。在以往，各公司儘管需求量不大，每個公司單獨面向市場採購，有的是找經銷商買，有的直接向生產廠家採購，基本上也能滿足需求。
但突發疫情打破了原來的平衡，這些小公司發現要麼買不到料，要麼買到的料價格很高，大家不同程度的都面臨原材料危機。為增加熔噴布的採購槓桿，當地政府部門成立了緊急物料採購小組，在對各個企業的原材料需求統計彙總後，由採購小組出面代表44家企業，與市場上大的原料供應商談判，最後不但拿到了滿意的價格，而且供貨得到了保障。
“統一採購，統一調配，統一供給”的機制，有效解決了這些小微企業原材料短缺和價格問題。當地一家企業採購負責人說，以前我們量太少，到大廠去時對方愛答不理，現在不用為這些物料發愁了。
這次聯合採購成功化解了企業遇到的難題，從中可以看出，與各企業獨立分散的採購相比，聯合採購具有明顯的優勢，主要體現在：
增強採購方議價能力。據統計，全國有口罩生產資質的企業有近400家，如果每一家都單獨與泰達股份進行價格談判，其結果可想而知。
降低各公司採購管理費用。以往，每個公司的採購人員都需要花費大量精力尋找供應商、談價格、籤合同、下單、跟單、催單，企業採購管理費用相當大。實現聯合採購後，這部分費用將節省很多。
降低了原材料物流費用。
當然，這次由當地政府主導的聯合採購是在特殊背景下發生的，有它的特殊性和推廣的侷限性，但對於小批量採購者來說，仍不失其借鑑價值。
聯合採購具有明顯的優勢，但在採購實踐中卻困難重重，失敗的案例多於成功實踐，主要是因為聯合採購需要面臨諸多問題：
1、 誰來牽頭？
開展聯合採購，首要問題要有牽頭人，這個問題不解決，聯合採購就無法開展。
在實際操作過程中，有相同物料需求的企業，通常不會像這44家企業一樣能夠集聚在一個地方，這時候，要想開展聯合採購，牽頭人或者發起人至關重要。
在實踐過程中，聯合採購的牽頭人通常有如下三種形式：
採購人員作為牽頭人。在不同組織之間，一方採購人員通過與具有相同物料需求的另一方或幾方採購同行進行溝通和信息分享，進而實現聯合，向某一特定供應商進行採購。採購作為聯合採購的牽頭人，對其溝通與協調能力要求很高，這也是優秀採購人員必備的素質。
企業負責人作為牽頭人 。具有相同物料需求的不同企業，由公司最高管理層之間發起聯合，雙方採購部門執行。
供應商充當牽頭人。當採購方需求量特別少，又找不到聯合對象時，通常會懇請供應商留意有相同採購需求方，或者供應商主動提出留意聯合對象。這種情況多發生在採購量小於供應商最小起訂量時。
在上述案例中，長垣市政府部門主動承擔了聯合採購牽頭人的角色，這是一個成功的嘗試，否則當地44家企業將面臨群龍無首的混亂局面，所以此處要給當地政府點一個大讚。
2、 聯合體內部立場協調問題。
聯合採購成員的立場往往出於各自目的，很難達到一致。以鐵礦石採購為例，長期以來，國際鐵礦石被三巨頭(必和必拓、淡水河谷、力拓)控制，三巨頭結成價格聯盟統一定價，形成寡頭壟斷市場。從需求方面看，我國鐵礦石過度依賴進口，但國內鋼鐵企業的集中度低，相關企業缺乏一致行動，削弱了鐵礦石談判能力。
在2009年，中鋼協與國際鐵礦石商的價格談判正處於膠著中，而38家國內中小鋼企卻與巴西淡水河谷簽訂了總量5000萬噸的長協礦合同，抬高了現貨價格，造成中鋼協在談判處於極為不利的局面。
3、 聯合體內部透明度問題。
聯合採購成員之間多為競爭對手，在物料庫存多少、計劃與預測等方面存在相互間透明度問題。
4、 聯合體內部義務。
聯合採購成員沒有義務必須按照商定的規格進行採購，會給聯合採購的執行帶來負面影響。
儘管面臨上述困難，對於小批量採購，聯合採購無疑仍是一種有效的方法。由當地政府成功主導的聯合採購，在實際工作中尚不多見，它給採購方提供了一個十分有益的探索。採購方法有多種多樣，一切有利於降低採購總成本（TCO）的行動，都是值得肯定和借鑑的。
文章轉自微信公眾號：名洋製造業與供應鏈
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