你要如何衡量你的人生

哈佛商學院教授、管理思想大師、《創新者的窘境》作者克里斯坦森，榮獲“當代50名具影響力思想家”。2010年春，克里斯坦森被診斷罹患淋巴癌。他忍受化療的煎熬，與病魔抗爭，並反覆思索自己的人生是否過得有意義，他領悟到“上帝衡量我的人生，不是用金錢，而是我可以幫助多少人，變成更好的人”。他為哈佛商學院畢業生髮表了一場極具影響力的演講：你要如何衡量你的人生，這場演講引人深思。在本書，克里斯坦森教授與大家分享了他曾嚮往成為《華爾街日報》的一名編輯、被自己創建的公司開除、發現對教學的熱情、教養孩子以及對抗病魔等人生經歷。

如果你是一位年輕人，這本書將指導你如何在工作和生活中找到幸福，如何規劃自己的人生，如何找到衡量人生的標尺；如果你為人父母，這是一本關於如何教育孩子的教科書，書中的觀點可以指導你培育出卓越的孩子；如果你是一位企業經營者，這本書會幫助你在企業經營的過程中建立正確的思維模式，從而幫助你的企業走向成功。

為什麼一些非常聰明的人做出了錯誤的決定，從而導致人生的失敗？這裡面有著怎樣的原因？只有明白了這其中包含的規律，其他人才能做出更好的選擇。

如何確定你將獲得事業的成功

唯一讓人有工作滿足感的方法就是從事你認為偉大的工作，而通向偉大工作的唯一方法就是愛上所從事的工作。如果還沒找到這種工作，那就繼續找。不要將就，要跟隨自己的心，總有一天你會找到的。

——史蒂夫·喬布斯

隨著歲月的流逝，大多數人都把夢想丟棄了。我們將就著做一些因為錯誤理由選擇的工作，並且開始接受“從事我們真正喜歡的工作是不現實的”這一觀點。有太多的人沿著妥協的道路走下去，永不回頭。想一想，你醒著的大部分時間都花在工作上，超過生活中任何其他事情所花的時間，這種妥協會慢慢侵蝕你的心靈。因此，你不要任由自己向命運低頭。

1、真正激勵你的是什麼

如果不清楚什麼是真正激勵我們的力量，就不可能進行與幸福相關的、有意義的談話。當我們發現自己身陷不快樂的職業，甚至是不快樂的生活中時，通常是因為我們從根本上誤解了，或者根本不知道真正激勵我們的動力是什麼。

人們在理解彼此關聯的激勵措施與動因的概念上，有一條深深的鴻溝，人們對這個問題的看法形成了兩大陣營。

1976年，經濟學家邁克爾·詹森和威廉姆·麥克林發表了一篇論文，它是過去30年來被引用得最多的一篇文章。這篇文章是關於激勵論的，它的觀點是：為什麼管理人員不能按股東利益最大化這個原則來處理事情呢？正如詹森和麥克林所看到的一樣，根本原因在於人們只會拿多少錢辦多少事。要使這種狀況得到轉變，就必須讓管理人員的利益與股東的利益保持一致。這樣一來，如果股價上漲，管理人員拿到的薪酬也更豐厚，皆大歡喜。

這種激勵論的問題在於，它們解釋不了非常明顯的異常現象。例如，世界上最勤勞的人在為非營利性機構或慈善機構工作——他們有些在你想象不到的艱苦條件下工作，如災後重建地區、饑荒國家、遭受洪澇災害的國家……他們如果在私營企業工作，原本可以得到更多，但是他們卻選擇了報酬非常少甚至沒有報酬的工作。還有，人們很少會聽說哪個非營利性機構的管理者抱怨員工沒有工作動力。

如果錢不是他們行動的動力，那麼他們的動力究竟是什麼呢？

第二個學派——通常被稱作“二因論”或“動因論”—它剛好與激勵論相反。它承認要得到想得到的需要付給人報酬，但物質激勵不是真正的“動因”。人們做某件事真正的動因是：發自內心地想去做。這樣，不論你身處順境還是逆境，動因都將持續。

在動因論方面，弗雷德裡克·赫茨伯格也許是最有洞察力的作者之一，他在《哈佛商業評論》上發表了一篇有突破性見解的文章，專門講述了這個理論。雖然他是為經營企業的管理者寫的，但是他對動因的發現也同樣適用於我們所有人。赫茨伯格特別提到：通常認為工作滿意是一個持續性的過程，它涵蓋了下面整個過程——開始時很開心，但一直走下去，到最後幾乎可以用悲慘兩個字來形容。事實上，我們大腦的工作方式並非如此，應該說，滿意還是不滿意是兩個分開的、獨立的衡量標準，這說明你有可能同時既愛又恨你的工作。

這個理論包括兩種不同的因素：

與工作不滿對立的並非就是工作滿意，只是沒有不滿，工作滿意和沒有不滿是兩回事。

那麼，真正讓我們非常滿意並愛上工作的因素是什麼呢？那就是赫茨伯格研究中的“動力因素”。動力因素包括：有挑戰性、獲得認可、責任感、個人成長。因為工作本身的因素讓你感覺做了對工作有意義的貢獻。動力因素很少與外在刺激有關，更多的是跟自己的內心和工作的內在狀況有關。

找到你喜愛的工作，你會覺得這一生沒有一天在工作。真正熱愛自己工作的人，會認為自己做的事情是非常有意義的，他們把最好的精力投入工作上，所以做得很出色。我們應該時刻銘記在心：超過一定的臨界點時，改善基礎因素，如錢、地位、薪水、安全保障、工作條件、公司政策等都只是幸福的副產品，而不是產生幸福的原因。

動因理論建議你：問自己不同類型的問題，而不是總問自己過去問過的問題。比如說，問自己：這份工作對我有意義嗎？這份工作將會給我帶來發展機會嗎？我還能繼續學習新東西嗎？我有機會得到認可、獲得成就嗎？我將會被賦予更多責任嗎？這些才是真正驅動我們的動力。一旦你清楚了這點，什麼是你工作中最重要的就會越來越清晰。

2、周密計劃與偶然機會的平衡

瞭解驅使我們的動力是走向成功的關鍵一步，但只瞭解這一點，你只是成功了一半。事實上，你必須找到一種既能給你動力，又能使基礎因素得到滿足的職業。可是，如果真有那麼容易，我們每個人豈不是都已經在從事這樣的職業了？事實上，很少有這麼簡單的過程。管理好整個過程很重要——要把對人生志向的追求與偶然機遇平衡好，並在這個過程中做好管理。戰略管理過程往往決定公司的成敗，對於我們的職業來說也是如此。

戰略選擇來自兩種截然不同的源頭：第一種源頭是預期機遇，可以看見並選擇去追求的機遇。當你實施某項計劃、關注預期機遇時，就是在追求“周密戰略”。第二種源頭是意外出現的，通常是正當你試圖實施周密計劃或戰略時，問題和機遇就同時出現了。

有時，他們做出的決定會非常明確，但是，通常是經過無數試驗之後，才決定追求偶然機遇、解決意外問題的。以這種方式形成的戰略，被稱作“應急戰略”。

戰略不是對一些聯繫不緊密的事情進行分析，即不是在一次高級管理層會議上，根據當時能獲得的最好數據及其分析來決定的，而是一個情況多樣、難以控制的連續過程。事實上，凡是卓有成就的人都會給自己施加壓力這樣做。在高中時，他們認識到要想成功就需要有具體的遠景目標，並確切地知道自己這一生準備做什麼。

在我們的人生和職業生涯中，不論我們是否意識到，都是在周密戰略和意外戰略間做出決定，不斷行駛在前進的道路上的。兩種戰略方法都在努力贏得我們的心，想成為我們真正採用的戰略。

如果你已經找到一種事業出路，既能為你提供先決條件的基礎因素，又能提供動力因素，就適合做周密戰略。你的目標要清晰，並且能根據現有經歷知道是否值得為之奮鬥。不要擔心以後需根據意外機會做出調整，而要把心思放在如何最好地實現你精心制定的目標上。

如果你還沒有找到這樣的職業，你就要像新成立的公司一樣找出路，此時需要有應急戰略。幾乎所有戰略都是周密戰略和意外機遇結合的產物，關鍵是要走出去，並行動起來，一直到你明白將自己的聰明才智、興趣和重點放在哪裡。當你真正找到了適合自己的工作，就應該立即將應急戰略轉化成周密戰略。

有個工具可以幫助你測試你的周密戰略或應急戰略是不是卓有成效。為了使你的戰略成功，這個工具要求你說出需要得到驗證的假設條件。這個過程是簡·麥克米倫和瑞塔·麥格拉思創造出來的，他們把它叫作“發現——驅動計劃”，但或許我們把它說成“哪些假設條件需要得到驗證，才能說明這個戰略有效”會更容易理解些。

幾乎所有項目的失敗，都是因為在一個或多個關鍵地方的假設出了錯，並且還在這個錯誤的基礎上做出預測和決定，而公司沒有意識到，直到這些想法或計劃實施很久了之後才知道。由於某個人無意中做了個假設——假設巴黎迪士尼樂園和建在其他地方的迪士尼樂園一樣大小—並由此得到了這個數據，而上層人員甚至連問都沒有問一下：“如果這個假設成立，最重要的條件是什麼？怎樣跟蹤落實呢？”如果有人這樣做了，那麼也許很早以前做規劃時，他們就能發現這個問題。

有個更好的方法可以讓人們清楚某個企劃案有用還是沒用——這個方法需要重新排列規劃新項目涉及的典型步驟。當一個有希望的新企劃案被提出來時，首先應該做一番經濟預測，但是不要假設這些預測是準確的，要承認這個環節的數據只是個大概數目。

接下來，你還得要求提案小組列出一張清單，寫上他們當初做預測時所根據的假設，然後問該小組成員：“如果要達到企劃案上寫的目標，必須證明哪些假設為真？”並請他們依照重要性和不確定性列出這些假設：在最上方的應該是最重要但最難以確定的，最下方的則是最不重要但大抵可以確定的。

如果我們問對了問題，通常都會很容易找到答案。

在每次考慮更換職業時，你要先想想：需要被證實的最重要的假設條件是什麼，要怎樣才能對這些假設是否有效進行不昂貴的、快速的測試，從而確保你前面走的是一條現實可行的道路。“發現——驅動計劃”能夠幫助你完成這些工作。

想尋找事業中真正起作用的方法，幫你清楚地預見未來，簡直是在浪費時間，甚至還會很糟糕，因為它有可能會使你關上心門，把偶然機遇拒之門外。當你仍在為事業考慮時，應該讓生活範圍大大拓寬，應該依靠自身所處的特定環境，準備好為各種機會做試驗，從而為找到支點做好準備，然後繼續調整戰略，直到找到既能滿足基礎因素，又能給你動力的事業為止。

3、你的戰略與你所說的一致嗎

你可以談論一切你想要的人生戰略，明白動力之所在，平衡好志向與意外機遇的關係，但是，如果不花時間、金錢、精力在上面，最終都毫無意義。換言之，“人、財、物”的分配是最重要的，也就是商業上常說的“資源配置”。

真正的戰略——無論是在公司還是在生活中—都是從大量與資源分配有關的日常決定中產生的。在日復一日的生活中，你要如何確保自己是在朝著正確的方向走呢？這要看看你的資源都流到哪裡去了。如果你的資源不是用在已經決定了的戰略上，那麼戰略就不太可能實現。

如果你反覆研究商業失敗的根源，就會發現急功近利的傾向居多，超過了靠努力獲得長期成功的傾向。為了把投資放在可以立即帶來回報的項目上，許多公司都專門設置了這樣的決策體系，也通常都會支持這種倡議，從而削減了對公司長期戰略至關重要的投資。

正如安迪·格魯夫所說：“要了解一個公司的戰略，就要看他們真正實施的是什麼，而不是看他們說要實施什麼。換句話說，要了解一個公司的戰略，看他們做什麼比聽他們說什麼更重要。”

羅莉亞·史坦南也把她所在領域的戰略框定為：“看一個人的價值觀就要看他的支票簿存根，從支票簿存根上可以看出他的資源分配的傾向，從而判斷這個人的價值取向。把錢用在了哪些方面從支票簿存根上一看便知。”

有種方法，能為我們的生活構建戰略投資框架：我們有資源（包括時間、精力、才幹和財富），並試圖用它們來擴大個人生活的“業務”範圍，包括與配偶或其他重要人物之間的良好關係、撫養孩子成才、事業有成，還能為附近的教堂或所在社區做出貢獻，等等。不幸的是，你的資源有限，而這些領域的“業務”都在競相爭奪你的資源。

他們原本是出於一番好意——想給家庭和孩子提供最好的生活機會，但不知不覺中就把資源花在了從未料到會變成死衚衕的某條小路上。他們總是優先做那些能立即帶來回報的事，例如升職、加薪、發獎金，而不願把時間花在長期的工作上，或是幾十年都看不到回報的事情上，比如養育孩子成才。

當他們立即獲得回報時，又把這些回報花在自己和家庭追求高享受的生活方式上。問題是，這些需求很快就會把個人資源配置的過程固定在原地不動—“我要花很多時間在工作上，不然就得不到升職；我需要升職，不然就……”

任何一個戰略——不論是企業戰略還是個人生活戰略—都是從數百次日常決定中產生的，它是關於如何安排時間、精力和金錢的決定，是關於如何分配人、財、物的決定。生活中的每一個有關如何分配精力和金錢的決定，都表明了你真正在乎的是什麼。

怎樣確保實施的戰略是你真正想要的呢？那就看看你的資源流向哪裡去了，我們可以通過資源配置的過程來探究這個問題的答案。

如何確定與親朋好友的關係是你幸福的源泉

我生命中最幸福的時刻就是在家庭的溫暖懷抱中度過的那些時光。

——托馬斯·傑弗遜

我們中許多人都非常想取得成就，而事業是最能立刻衡量我們是否取得成就的一種方式。在進行資源配置的過程中，我們總是把額外的時間、精力投資到能迅速、清楚地證明有所成就的活動上，這種誘惑大得不可思議，而事業絕對能給我們提供這種證明。

但是，生活中除了事業還有很多東西。你工作時的狀態和花在上面的時間將會影響工作之外和家人、朋友在一起時的狀態。

我們應該清楚，人生有三大問題，每個問題的答案之間又有著緊密的聯繫。儘管你很想把生活的不同部分分開，但其實很難做到。你的事業優先項——能讓你開心工作的動因—只是生活中諸多重要事情中的一部分；你還有很多優先項，包括：家庭、朋友、信仰、健康等

你必須確保分配的資源與你認為重要的事項是一致的；也要確保衡量成功的標準與你最關心的事情一致；還要確保考慮的這些事情都列在你的時間計劃表裡—這樣做會幫助你克服關注短期目標而犧牲長遠目標的自然傾向。

這可沒那麼容易做到，即使你知道最重要的是什麼，仍然需要每天在腦海裡為它打保衛戰。

如果不這樣做，就會忍不住通過解決某個問題來衡量我的成功，而沒有時間去愛家人。我必須告訴自己，把資源投資到這個領域才會得到長遠深切的回報。工作能給你帶來成就感，但是與家人、好友培養出的親密關係帶給我們的長久幸福感相比，就會顯得很蒼白。

與家人、朋友之間保持長久的親密和關愛正是我們最開心的源泉，是值得我們捍衛的。

1、時光在流逝，而你丟失了什麼

與家人、朋友的關係是幸福生活最重要的源泉。不過請注意：當你認為家裡一切都好，可以先放一放，暫時不用投資在這種關係上時，你就上當了。這將是個極大的錯誤。這種關係出現嚴重問題時，通常都太晚了，來不及修補。也就是說，要建立牢固的家庭關係和親密的朋友關係，最重要的是投資時間。這種關係表面上看似乎不需要投資時間，但實際情況卻不是這樣。

在所有最後能夠成功的企業當中，有93%因為最初策略行不通只好放棄。”換言之，成功的企業並非一開始就照著正確的策略推進才成功的，而是最初策略失敗之後，還有多餘的錢可以嘗試其他做法。反之，大多數失敗的企業一開始就把所有的錢投在最初的策略上，就像把所有雞蛋放在一個籃子裡一樣，當發現策略錯誤時，已無法挽救或重新開始。

如果一家企業確定策略不可行，此時則應該改變目標，一方面急於看到企業成長，另一方面則耐心等待獲利。一旦找到行得通而且可以獲利的方法，就應該立即實施。成功的關鍵就在於如何運用這樣的模式進行擴張。最常違反上述原則的人，很多是財力雄厚的投資人和成功的企業。他們在找尋投資新事業的時候，往往一開始就鑄下大錯而不知。

德里克·範·貝弗和馬修·奧爾森合著的《增長拐點的預警》一書中，從三個方面來解說投資的困境。

第一，即使企業原有的生意興隆且日益發展，投資者也需要考慮下一輪投資，也就是說即使這家企業的核心業務實力雄厚，但也需要不斷追求更多的投資。

第二，隨著企業的發展，原先的核心業務已經成熟並停止增長，投資者才突然意識到早在幾年前，他就應該投資下一個增長型業務。

第三，投資者要求他投資的企業要越做越大，發展越來越快。

為了加快速度，股東們將大量資金投到這些倡議上，但是用來激勵企業家的那93%的時間和這些大量的資本使得他們恣意冒進，追求錯誤的戰略。

除了這個方法外，另一個選擇就是把重點放在相反的策略上：為了讓一項業務越做越大，增長迅速，就對這項業務進行大規模的投資，並且試圖找到讓這個項目能一直賺錢的方法。這就是摩托羅拉對待銥星系統的做法。歷史上有很多試圖走這條路而失敗了的企業，這條道路幾乎是一條無效的“成功捷徑”。

如果一個企業一直都忽視投資新業務，直到它需要新的收入源泉和利潤源泉時才注意到這點，那時就太晚了。這就好像當你決定要有更多樹蔭用來乘涼時才種樹苗一樣——那些樹不可能一夜之間就長得夠大、夠遮陰，而是需要耐心地培植幾年。

我們發現自己會忘記回朋友和家人的郵件、電話，也會忘記過去對我們很重要的生日和其他慶祝活動。企業因為沒有為未來投資而要面對因此帶來的不幸後果，這樣的道理也同樣適用於我們個人的生活。

潛力巨大的青年才俊最常犯的錯誤就是認為生活方面的投資可以排序。例如：“我可以在孩子還小、養育孩子似乎還不是那麼關鍵的時候，將大部分精力投資在事業上。等孩子再大一點，開始對大人的事情感興趣時，我就會把精力從事業上轉移開，因為事業還會有它自己的原動力，到那個時候我就會重點關注家庭。”然而，到了那時候，遊戲已經結束了。給孩子的投資需要在很早的時候就開始進行。

與家人、朋友的關係需要你不斷去關注。在此期間會有兩種力量對這種關係產生不利：

首先，你會習慣性地忍不住把資源投資到其他地方——投資到能夠給你帶來更快回報的地方。

其次，你的家人、朋友很少有人用最大聲音叫你去關注他們——他們愛你，也想支持你的事業。

這兩種力量加起來就會讓你忽視了世界上你最在乎的人。

好錢和壞錢理論解釋了這個現象：要建立和諧滿意的關係就得從一開始做起。如果你不去培養、發展這些關係，他們就不會在那兒了——不會在你經歷困境和挑戰時支持你，也不會變成你幸福生活最重要的源泉。

2、奶昔被僱來做什麼

許多產品之所以會失敗，是因為公司從錯誤的角度來開發產品。這些公司更多地關注能賣給客戶什麼，而不是去考慮客戶需要什麼。真正的缺失就是沒有去了解客戶面臨的困境和試圖解決的問題。

人際關係也是一樣：我們總是考慮自己需要什麼，而沒有考慮對他人而言什麼是重要的。改變看問題的角度，對於改善你的人際關係是非常有效的。

我們之所以要購買產品和服務，是因為我們其實需要購買產品來完成某項特定的任務。

生活中有些任務會定期出現，需要我們去完成。如果某個公司開發了一種產品或服務剛好可以很好地完成這些任務，我們就會去購買，或是“僱用”這個產品來幫助我們完成。這種導致我們購買某種產品的機制就是：“我需要完成一項任務，這個產品能幫助我達成這個目的。”

當一個公司瞭解到人們在日常生活中需要完成某項工作，因此開發了相應的產品，使得客戶購買和使用這種產品可以幫助自己很好地完成這項工作，那麼客戶無論什麼時候需要完成這項工作，就會很自然地想起該產品。

只有真正明白客戶要完成什麼工作的時候，即真正明白需要幫助客戶完成什麼任務時，項目才能開始啟動。每個成功的產品或服務，不論明確的還是暗含的，都是為完成某項工作而設的。設法解決消費者面對的某個問題，幫助他們完成這項工作是一種購買行為背後的因果關係機制在起作用，因此要了解消費者購買行為背後真正的動機。

學校是被僱來做什麼工作的

為什麼這麼多學生似乎都缺乏學習的動力。為了改進教學方式，學校引進了科技、特殊教育、娛樂活動、戶外旅遊等許多方法，但仍不見成效。這是怎麼回事呢？答案就在於：要明白學生生活中有什麼工作需要他們僱用學校來解決。

我們得出的結論是：去上學不是孩子們想要完成的事。孩子們需要做的基本工作有兩項，其一是要獲得成功的感覺，其二是每天都會有朋友。

如果你能夠明白自己被僱用來做什麼工作，不論是在專業上還是個人生活上，回報都將是巨大的。事實上，讓我領悟最多的就是這個理論，因為你終生都將被僱用去做一項最重要的工作，就是做別人的配偶。我相信，做好這項工作，對維持幸福生活是非常關鍵的。

我們應該給予的其實應該是對方真正想要的，而不是自己認為的。“人之所欲，施之於人”才是正確的方法。任何人都會猜想配偶想要什麼，而不是努力去理解配偶生活中需要什麼。我們總是把我們想要的和以為的情況強加給配偶，認為那是配偶想要的。就像奶昔案例一樣，我們只是把奶昔改進得多些巧克力味。這或許就是婚姻中最難做的一件事

通向幸福婚姻的道路不只是找到你認為將會讓你幸福的人，其實反過來說才是真理：通向幸福婚姻的道路是找到你想讓她幸福的那個人，她的幸福值得你付出！

如果是因為相互理解，做彼此要完成的工作而深深愛上對方，那麼讓關係變得牢不可破的途徑就是為對方付出的程度。做出犧牲（付出）能使承諾的關係更牢固—不僅對婚姻有作用，也同樣適用於家人、密友、組織，甚至文化和國家。為彼此做出犧牲也是加深友誼，建立幸福家庭和美滿婚姻的根本基礎。

希望你愛的人過得幸福，這是自然的事情，但往往難就難在我們不知道應該在其中扮演什麼角色。要了解對你最在乎的人而言什麼東西最重要，最好的方法就是從“需要完成的工作”角度去考慮，它能使你產生真正的同情。問問自己：“我的伴侶最需要我做的是什麼？”這會給你提供從正確角度分析問題的能力。當你從這種角度處理人際關係時，答案會更清晰，比只是推測怎麼做才對要清晰得多。

3、你的孩子還是你的嗎

我們都知道為孩子提供好機會的重要性，父母們似乎更關注為孩子創造他們當年沒有得到的機會。出於美好的意圖，我們將孩子交給教練和老師教導，以增長他們的知識，我們相信老師們會為孩子的未來做最好的準備，但是以這種方式幫助孩子要付出非常高的成本。

要清楚自己的能力。你需要了解什麼是能力，哪個對你的未來而言更關鍵，知道哪個應該自己保留，哪個不太重要。

歸根結底，資源、應用流程以及組織行為優先順序是決定一家企業能做什麼以及不能做什麼的三大能力。這三種能力綜合起來形成一家企業在任何時期的準確快照，因為它們是唯一的（每個部分都不可能有一種以上的狀態），也是詳盡的，三種能力加起來說明了一家公司的所有東西。因此，綜合考察這三種能力是評估一家企業能實現什麼和不能實現什麼的關鍵。

能力是動態的，是經過一段時間形成的，沒有任何一家公司在剛開始的時候就擁有充分發展的能力。

將流程外包受到金融家、諮詢顧問以及一些學者的鼓勵，他們看到的是通過外包可以迅速且輕鬆地獲得利益，但是他們看不到外包的成本——它會使企業失去一些能力。

關於能力的理論為企業提供了框架，以決定什麼時候外包有意義，什麼時候沒有意義。在考慮這個問題時，需要從兩方面去衡量。

首先，你需要對供應商的能力有一個動態的認識。你必須假設他們也將會改變，不應該只關注他們現在所做的事，應該關注他們正在努力想要做的事。

其次，找出你在未來取得成功所需的能力，把這些能力掌握在自己手中，否則就是把自己的未來交給別人。衡量一個首席執行官是卓越還是平庸的標準之一就是，他對能力作用及其重要性的理解。

對於孩子而言，“資源”是指孩子得到的或者獲取的經濟和物質資源，他的時間和經歷，他的知識、天分、人際關係以及過去學到的經驗。資源是決定他們能做什麼、不能做什麼的第一個因素。

第二個決定孩子能力的因素是“應用流程”，“應用流程”是指孩子們的思考方式，如何提出有洞察力的問題，如何面對困難和挑戰，如何解決各種問題，如何與他人合作等。

說完孩子的“資源”和“應用流程”，最後一項是孩子的個人“價值取向”。它與我們所說的人生中的選擇傾向沒有太大差別，包括學校、運動、家庭、工作以及信仰等。

“資源”是他所利用的東西，“應用流程”是他做事的方式，“價值取向”則是他做某件事的動機。

家庭的外包式悲劇

作為一種普遍現象，在這個分工明確的社會里我們已經將越來越多原本在內部完成的工作外包出去，對於家庭也是一樣。

許多家長也犯了跟戴爾一樣的錯誤，只關注孩子們獲得的資源，比如知識、技能以及經驗。跟戴爾一樣，父母認為自己的每個決定看起來似乎都是有意義的，他們希望孩子們能贏在起跑線上，也相信為孩子提供的機會和經驗可以幫助他們贏在起跑線上。但是，他們卻沒有讓孩子們深入參與進去——沒有有意識地培養孩子今後獲取成功需要的應用能力。

父母的美好意圖導致的最終結果就是：孩子們在成長過程中很少有機會擔負重要的責任，也很少有機會能為自己或他人解決複雜的問題。“我不害怕面對這個問題，我相信自己能解決它”，這樣的自信不是來自豐富的資源，而是來自完成某件困難且重要的事情。

我主張的是在小的時候就嘗試讓他們獨自解決一些簡單的問題，解決一些可以幫助他們培養操作能力和自信的問題。回顧我的生活時，我意識到父母給我最好的禮物不是他們為我做了什麼，而是他們沒有為我做什麼。比如我的母親從未幫我縫過衣服。

儘管這些都是非常小的事，但對我來說很重要。它們教會我任何時候只要有可能，都應該靠自己來解決問題，它們給了我解決問題的自信，它們還讓我體驗到了完成這些事情時的自豪。

對於我的母親，我曾經猜想過，當她看見我穿著膝蓋上打著補丁的褲子去上學時會有什麼感覺。一些母親可能會不願意讓別人看到自己的小孩穿著這樣的破衣服，因為那說明了家裡經濟拮据。但是我想，我的母親看的不是我的褲子，而是看我，她也許在想：兒子做到了。

對於家庭，外包的危害不僅僅在於使孩子失去培養自己應用能力的機會，更嚴重的風險是失去了我們的價值。

當孩子們準備學習時，陪伴在他們身邊的經常是我們不瞭解的人。如果你的孩子從別人身上學到了價值取向，那他們到底是誰的孩子？

孩子們會在自己準備好學習的時候學習，而不是在你準備好教他們的時候；如果當他們遇到生活中的挑戰時你沒有在他們身邊，那麼你就失去了塑造他們價值取向的重要機會。

4、經驗學校

父母最重要的責任之一就是幫助孩子學會如何解決困難，這對他們面對日後生活中遇到的挑戰至關重要，但是你要如何培養孩子們正確的能力呢？

在選擇更加優秀的候選人時，我們使自己在資源與應用流程能力上偏向於關注資源，也就是我之前談到的家長們常做的事，這是一種很容易犯的錯誤，即使是大企業也經常犯。

在經驗學校學習正確的課程將幫助我們在所有情況下提高成功的可能性。

如果你能在出現需要之前知道掌握哪些課程對你來說更重要，這將會對你十分有益。

告訴他們沒有偶爾的失敗就不能取得更大的成就。每個人都知道如何慶祝成功，但是你還應該在孩子們為力所不能及的目標而努力時慶祝失敗。

如果由父母操辦所有細節，那麼孩子們一定會玩得很開心，但是這就阻止了他們在實踐中學習重要課程——領導力、組織能力以及責任感。

勇敢的父母應該給孩子更加艱難但是更加有價值的課程，讓他們看到忽略重要工作的後果：他們需要做到很晚來完成作業，或者他們會看到沒有完成作業會發生什麼。當然，孩子也會得到很差的分數，家長可能會比孩子更不開心。但是孩子們會因為自己造成這樣的後果而不開心，並且我打賭他們不會讓這樣的事情再次發生，他會知道如何去避免這樣的事情發生。

如果孩子沒有面對過艱難的挑戰，或者沒有面對過失敗，他們就沒有培養起生活中所需要的韌性，那些不具備這種韌性能力的孩子在他們的職業生涯中遇到絆腳石時將會失敗。

許多家長通過分數來評價孩子的成就，但從長遠的角度看，更重要的是孩子在各種經驗學校中學到了什麼，這是比獎勵或獎品更能保證他們在外面世界的冒險中取得成功的關鍵。

許多家長具有天然的傾向，只關注孩子們的簡歷：高分數、比賽獲獎等。然而，這是錯誤的做法，因為你忽略了給孩子提供為其未來打基礎所需要學習的“課程”。當你發現這個錯誤後就要去彌補它——找到幫助孩子們獲得成功所需要的經驗，這是你能給他們的最好的禮物之一。

5、家庭中那隻看不見的手——家庭文化

我們中的大多數人對家庭生活都有美好的想象。在我們的想象中，我們的孩子品行端正，並且崇拜、尊重我們。孩子們長大後，即使不在身邊，也會讓我們為他們感到驕傲。但是，正如任何有經驗的父母告訴我們的那樣，想象中的家庭與事實往往是完全不同的兩碼事。

文化是幫助我們縮小理想與現實差距的有力工具之一，我們需要理解它如何對家庭產生影響，並且做好塑造它的準備。

作為父母，我們都會有同樣的擔心——孩子總有一天需要面對各種艱難的抉擇，而我們無法在他們身邊幫助他們做出正確的選擇。我們能做的只是希望我們對他們的教育足以讓他們獨自做出正確的選擇。

我們首先得幫助他們形成正確的行為價值取向，以便他們在面臨選擇時懂得如何去評估不同的選擇，從而選擇正確的行為，而最好的培養孩子們價值取向的工具就是我們所營造的家庭文化。

文化，是人們朝著一個共同的目標一起工作的方式，這種方式一直被大家所沿用並且一直行之有效，以至於人們根本不會想到要以另一種方式去做事。特定文化一經形成，人們就自動地去做要取得成功需要做的事。

這種文化不是一夜之間形成的，相反，它是在共同工作中不斷積累的結果，對於一家公司來說，就是員工在共同解決問題的過程中確定什麼方式更行之有效的過程。

問題出現時，要做的不僅僅是解決問題本身，還要在解決問題的過程中明確什麼是重要的，用前面有關能力的章節的話來說，他們在這個過程中形成了對公司價值取向的理解，並學會如何去實踐這一價值取向。

一個組織的文化則是其內部取向與過程的獨特組合，只要他們所選擇的方式對解決問題持續有效——不一定要完美，只要行之有效—久而久之將形成特定的文化，並且成為公司員工在面臨選擇時遵循的規章或指南。

文化在任何組織中的形成都是某種方式被不斷重複的過程，這種被重複使用的方式逐漸演變成這一組織的文化。但是，管理層不能把時間都花費在決定將什麼確定為文化內涵，他們做的每個決定都應該與既定文化絕對一致。Netflix最初確立聲望就是因為其言行一致，但事實並不總是這樣，許多公司發佈與其文化相關的文件後卻沒能按其要求運行，這也是常見的事。

文化是基於處理問題的過程和做選擇時的價值取向被一個組織不斷重複使用，且被證明有效的基礎上形成的，一個組織的文化是否健康，需要看其對下面問題的回答：當公司的員工需要選擇如何去做一件事時，他們的選擇是不是公司文化所要求的？收到的效果是否也符合公司文化的要求？如果這些因素沒有得到滿足，那麼單單一個錯誤的決定或其後果就能輕易地使一個公司的文化走向歧途。

企業與家庭的相似之處很明顯，就像企業的經理指望員工在解決問題時能夠運用正確的價值選擇一樣，父母也希望設定一定的價值取向，以便家庭成員在解決問題或者面臨困境時能夠本能地遵循這一價值取向，而不需要父母時時在身邊指導或者監督。孩子們也不需要停下來思考父母會希望他們怎麼做，他們只需要以自己習慣的方式去做就行，因為家庭文化已經深深影響了他們——這就是一個家庭的運作方式。

一種文化可以是有意識創造的，也有可能是在無意中形成的。如果你希望為你的家庭營造具有特定價值取向的文化，讓家庭成員的行為能夠以此為導向，那麼你就需要事先把這種價值取向注入家庭文化當中——這可以通過之前提到的步驟來實現。

如果你希望為家庭營造崇尚善良的家庭文化，那麼當你的孩子第一次遇到需要選擇是否以善良的方式解決問題時，你就應該引導他們選擇這一方式，並且幫助他們認識到這樣的選擇是正確的。如果孩子們沒有選擇以善良的方式解決問題，那麼你應該把他們叫過來，向他們解釋為什麼不應該選擇以不善良的方式解決問題。

每個家庭都應該選擇適合自己的文化。就像沙因的理論所說的那樣，關鍵是你需要明確哪些因素對你來說是重要的，然後塑造相應的文化來鞏固這些因素。我們需要選擇我們的行為以及我們想要達到的結果，這樣一來，當家庭中任何一位成員需要再次做出同樣的行為時，就會想：“我們都是這麼做的。”

一種文化的形成，不以你的意志為轉移，關鍵在於你願意付出多大的努力去影響它。營造一種文化不可能一蹴而就，不是你做出決定、有過一定的溝通，然後就能期望它馬上自行發揮作用的。你需要確定當你要求孩子做什麼事，或者告訴你的配偶你要去做什麼事時，你能去執行並且堅持到底。

對於家庭文化的基本方面則應該保持一致性，而不應該使其具有多樣性。處理好一致性與多樣性將是每個人快樂與驕傲的源泉。

你不能僅僅控制孩子們的壞行為，還需要表揚孩子們的好行為。你的家庭更重視什麼？是創造力、努力工作、企業家精神、慷慨，還是謙遜？你的孩子知道他們做什麼能得到父母一句“幹得好”的稱讚嗎？

教導孩子擺脫懶惰和無禮的行為，告訴他們你因為他們努力解決某個問題而感到驕傲，這實際上都是在塑造家庭文化。儘管對於父母來說，始終保持行為一致，並且當孩子做對某件事時給他們積極的反饋不是一件容易的事，但是文化就是在這種日常生活的互動中逐漸形成的，而且文化一旦形成，就幾乎不可能再改變。

如何確定你能正直一生，遠離犯罪

通往地獄最安全的是那條最平坦的路——斜坡是平緩的，腳下的路是柔軟的，這條路上沒有柳暗花明的驚喜，沒有里程碑，也沒有方向標。

——C.S．路易斯

在生活中，正確的道路通往的地方與錯誤的道路通往的地方都同樣難以預測。好人有可能做壞事，反之亦然。面對這樣的不確定性，唯一的解決辦法就是認清自己所處的位置，當你達到任何一個目標時都能夠清楚地知道自己想要成為什麼樣的人。

你首先需要確定自己希望成為什麼樣的人，你堅持什麼以及會在什麼時候堅持它——你應該在所有時候都堅持，而不是有時候，也不是大多數時候。我將介紹“完全成本理論”與“邊緣思維理論”，它們可以幫助回答最後一個問題。

許多人面對的是一系列日常的瑣碎決定，這些決定看似微不足道，但是長此以往，這些小決定很可能產生巨大的影響。傳統的思維方式聚焦於過去，而正確的思維方式則應聚焦於未來。

對於新出現的市場，正確的方法不是去考慮“如何保護我們的現有業務”（這是面向過去的思維模式），而是要考慮“如果我們沒有現在的業務模式，將怎樣才能建立一種新的模式？以什麼樣的方式才能更好地為我們的顧客提供服務呢？”（這是面向未來的思維模式）

邊緣思維的陷阱

這就是大多數情況下邊緣思維發揮作用的過程，因為邊緣思維而做出錯誤決定導致的失敗往往在最後時刻出現，所以無論是否願意，我們要為錯誤決定付出的都是完全成本的代價，而不是邊際成本。

大多數情況下，關於邊際成本的考慮總是能戰勝完全成本。對於新企業則是不同的情況，他們的考慮中並沒有邊際成本。如果選擇考慮邊際成本，花費的也是完全成本，因為他們是新生的，對他們來說完全成本就是邊際成本。

在競爭中，邊際成本的理論使得具有一定規模的企業選擇繼續使用他們已有的東西，結果就是他們付出了比完全成本更高的代價，因此他們失去了競爭力。

就像亨利·福特說的那樣：“如果你需要一臺機器，但是你不願意購買它，那麼最終你會發現，你付了足以購買它的錢卻沒有擁有它。”

邊際成本的理論同樣可以應用在選擇一種正確或者錯誤的行為中：它解釋了我與我的學生討論的第三個問題，即如何做一個正直的人，並遠離犯罪。某件事“只做一次”的邊際成本看起來是微不足道的，但是它的完全成本可能要高出很多。

因為一件錯誤的事只做一次，它的代價可能低得誘人，但是一次之後你就可能深陷其中，並且看不到這條路的盡頭指向何方，也想象不到你將為這個選擇付出多大的完全成本。這正是邊際思維的危險之處——在大多數情況下會遵守規則，但這一次例外，僅此一次。

100%的堅持要比98%的堅持更容易實現

許多人都曾經這樣說服自己：我們可以違反自己的規則一次，下不為例。就這樣，我們為這些小選擇做了辯護。所有這些事情在第一次發生時都不會被認為是改變人生的決定。邊際成本總是很低的，但是每個這樣的決定都有可能越滾越大，最終使你成為自己不想成為的人。也就是說，邊際成本使我們看不到這僅此一次的行為真正需要付出的代價。

踏出走上錯誤道路的第一步，源於一個你認為微不足道的決定，當你做出許多會積小成大的決定後，就相當於做了一個大決定。直到你回頭反省，你才能意識到自己已經踏上了一條什麼樣的路，導致你走到根本沒有想過的終點。

以100%的堅持堅守原則要比以98%的堅持更容易實現。如果你從未越界，那麼你的道德界限就足夠強大；如果你破例一次，那麼沒有什麼可以阻止你一而再、再而三地破例。

面臨選擇時，想象你所做的每個決定都符合當初下定決心要永遠堅持的原則，可以更容易阻止你做出最終讓自己後悔的決定。

你要如何衡量你的人生

沒有認真考慮目標和使命可能是導致企業挫折和失敗最重要的原因。

——彼得·德魯克

每個企業也都會有自己的目標，這個目標體現在企業的價值取向中，並有力地影響著企業行為準則的形成，這種行為準則使得企業成員在各種情況下都知道什麼是重要的。

如果一個企業具有明確的、公認的目標，那麼它的影響和作用將會是非同尋常的。企業的目標將起到燈塔的作用，使員工的注意力聚焦在真正重要的事情上。這個目標還會使企業比任何一個管理者或者員工存在得更久。

沒有目標，任何商業理論對於管理人員的價值都是非常有限的，即使它可以被用來預測一個重要決定可能帶來的結果，在此基礎上管理人員對這些結果進行評價，從而決定哪個是最好的。

有效的企業目標包含三個組成部分：

第一，稱為“畫像”。通過模擬，一位偉大的畫家在創作油畫之前，常常將腦海中的圖先用鉛筆勾勒出來。一個企業的“畫像”是它的關鍵領導和員工對企業在發展道路上最終形成的樣子的想象。

第二，企業的目標要發揮作用，需要所有員工對所描繪的“畫像”擁有強烈的認同感。

第三，它的標尺作用。企業的員工們可以以這一標尺為準則來評價自己的工作，將員工凝聚在朝著企業目標前進的道路上。

上帝並沒有派人送給他們使人信服且具有價值的目標，同樣，上帝也不會向你送來那樣的目標。你想要成為怎樣的人，你的人生目標非常重要，所以你不能把它交由偶然來決定。它需要你深思熟慮、精心地去構想、選擇和管理。

真正理解人生目標的三個組成部分，即未來的“畫像”、認同感以及標尺，是確定目標並在此目標下生活的最可靠途徑。請記住：這是一個過程，而不是一個事件。你可能需要花幾年時間才最終確定人生目標，但這是值得的。

我想要成為的人：

給自己“畫像”，也就是確定願景，即你想要成為的人，它是三個組成部分中最簡單的，也是最理智的過程。無論是否基於宗教信仰，我們中的許多人可能都會形成相同的關於想成為什麼人的結論。

這是你在為自己設定目標時的參考模式，這個目標將是你最重要的目標，但是你規劃的願景僅僅對你一個人有意義。

忠誠於對目標的認同：

對於如何使這些願景在心中保持，我認為：你需要知道如何才能忠誠於目標，從而引導你在日常生活中做出選擇，並告訴自己該做什麼和不該做什麼。

每個人實現自己的未來“畫像”的過程都有所不同，而對每個人來說都一樣的是在這個過程中的每個階段都要回答：“我到底想要成為誰？”

如果某一天你開始覺得為自己勾畫的未來“畫像”不對，那並不是你想要成為的人，那麼必須重新考慮並選擇。但是一旦清楚地確定那就是你想要成為的人，就應該用一生的努力去讓自己成為那樣的人。

找到正確的標尺

人生目標的第三個組成部分是用來評價人生的標尺。我們需要通過對總體的加法來幫助我們看到全局，這不是最精確的方式，但卻是我們能用的最好方式。

如果你花時間來尋找你的人生目標，那麼我保證，那將是你學到的最重要的東西。

什麼是你這輩子最重要的東西？

你將如何評價你的人生？

閱讀更多 有才頻道 的文章

關鍵字: 美好，一直在身邊 史蒂夫·喬布斯