【案例1】 同學X，在廣東有一家開設了十三年的模具製造工廠，每年幾千萬營業收入，雖然近年利潤率下降，但還算過得去。作為機械製造專業畢業的理工男，一直想順應“互聯網+”的發展趨勢，鎖定所在行業領域的工業互聯，集聚同行，從設計、技術、產能、設備、工裝、維護、人才等諸多維度出發，打造生產要素及工廠管理資源的共享生態系統。去年五月毅然決定關閉工廠，以集中精力二次創業。我問他為什麼不把工廠出售？回答說找不到合適買方，只能把設備廉價賣給了同行，而需要維繫的長期客戶一併無償給了同行。廠房是長租，還沒有到期，自己順勢做了二房東。
【案例2】浙江Y先生，是一家前後三十多年演變歷史的食品企業絕對控股大股東，系非上市股份公司，業績不錯，年銷售十幾億，利潤三四千萬。近年一直在與主板上市公司洽談併購，曾經接近成功，最後又出了意外，仍在NEEQ掛著。有問為何不再努力一把，自己去主板IPO呢？瞭解到年紀大了，如在國企早就退休了；二代也不想接班，變點現該享受一下賺錢之外花錢的生活。
【案例3】上海Z兄，貿易公司創始人，曾經十多年的同行前輩，每年三五千萬銷售額。若干年前健康以及家庭原因，加上做代理商利潤漸微，決定退出。客戶關係可以打招呼，轉介紹拿佣金也能持續一段時期，但是還有好幾百萬的庫存怎麼辦？
只能找到同行，昔日的競爭對手，坐下來商量。當然結果就是賤賣，還有一部分老款產品，只能送朋友，或者當廢品處理，而且還要限時解決，不然倉儲費用又會讓他揪心。
以上這些場景，是不是你也很熟悉？雖說大家都知道，百年老店是一個崇高的理想，但是中國企業的平均壽命也就是幾年。其中原因很多，也包括統計口徑的不同，但是民營企業的存活率更低，是不爭的事實。眼下疫情不知何時結束，覆巢之下安有完卵？一大批企業在盤算自救方法，同樣一大批企業在奔赴壯烈犧牲，特別是中小微型企業。
當然，把企業做上市，是很多創業者的夢想，投資人的目標。但是加上去年開啟的科創板，中國現有各類上市企業不超過4000家，不到中國企業總數的萬分之一。這條路很擁擠。
來看另外一組數據吧！目前我國中小微企業有5000多萬家（含工商個體戶）。中國中小型企業數量分析顯示：中國中小微企業佔全國企業總數的 99.7%，其中小型微型企業佔 97.3%，提供城鎮就業崗位超過 80%，創造的最終產品和服務相當於國內生產總值的 60%，上繳利稅佔 50%。中國發明專利的65%、企業技術創新的 75% 以上和新產品開發的 80% 以上，都是由中小企業完成的。
我們參用以上數據，得出我國中型企業2.4%，小微企業97.3%，大型企業0.3%。對比美國數據，美國中型企業（400萬美元-10億美元年銷售收入）佔了21%，小微企業接近79%，大型企業所佔比例一樣不足1%（摘自機械工業出版社《併購之王》第一章第9頁）。由此，也可以看到中美企業的差距，也就是說，區別對待中型企業與小微企業，制定不同的扶持發展政策，應該是我們發力的重點。
大型企業，包括絕大部分上市公司等，屬於0.3%範疇，太多的文章涉及，此文不談；97.3%的小微企業，含八成工商個體戶、夫妻店，幾百萬及以下年收入，入局出局頻繁，也非本文聚焦。
重點談談如文章開頭講到的那些中型企業吧！
什麼是中型企業？根據《中華人民共和國中小企業促進法》和《國務院關於進一步促進中小企業發展的若干意見》（國發〔2009〕36號），2011年由工業和信息化部、國家統計局、國家發展和改革委員會、財政部聯合推出《關於印發中小企業劃型標準規定的通知》。中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業從業人員、營業收入、資產總額等指標，結合行業特點制定。對工業企業的劃分是：從業人員1000人以下或營業收入40000萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員300人及以上，且營業收入2000萬元及以上的為中型企業；從業人員20人及以上，且營業收入300萬元及以上的為小型企業；從業人員20人以下或營業收入300萬元以下的為微型企業。
概括起來，中型企業年營業收入：2000萬-4億元。大致數量：99.7%-97.3%=2.4%，（2.4/99.7）%=2.41%，2.41%*5000萬=121萬。
應該說，開篇提到的三個案例，就是這支隊伍中的典型，都是十多年或更長時間的中型企業，在中國能夠生存發展十年以上的企業，還是不錯的。然而由於種種原因，當創始人選擇退時，可以走的路相當地窄。
這個群體是獨特的，是中間層，是承上啟下的。對於這個群體展開併購業務，是有實實在在需求的。他們的悄然離場，要比小微企業的退出，更加容易錯配價值或價值丟失；他們失去向大型企業發展的機遇，對於鼓勵雙創而言，有點顧此失彼，甚至是撿了芝麻、丟了小西瓜；當然對於中型企業主們自己，可能也沒有意識到，自己的企業其實也是併購活動的驅動因素和實實在在的賣方。
那麼中型企業該和誰展開交易呢？誰才是買方或新的投資者呢？
從買方規模的視角來看，被大型企業併購，與中型企業整合，由特殊的小微型企業吞食，乃至有實力的個人投資者介入，都是有可能的。
麥克萊恩集團（The McLean Group）董事長丹尼斯-羅伯茨，作為資深投行家，在美國擔任過大量併購交易的顧問，也是一名價值評估師。他基於幾十年的從業經歷，提到各種可能的買家。我將其長篇論述，概括為七種類型——
1，整合併購發起者，意圖把行業“滾動起來”，往往願意支付更高溢價；
2，行業戰略性買方，充滿幹勁最值得期待的優質買方；
3，私募股權機構，包括側重早期投資的風投基金，專注後期的投資組合基金與企業重組基金，還有對沖基金；
4，個人投資者，既擁有一定的實力，又具備收購的戰略動機；
5，行業非戰略性買方，通常是與賣方同行，諳熟趁低吸納；
6，管理層收購與員工持股計劃；
7，境外買方。
進一步，如何找到他們呢？作為行家裡手，丹尼斯-羅伯茨也給出了建議，總結一下有五個渠道——
渠道一，同行業買方（Silo Mates），認為佔了25% ，搜索同行夥伴不會太費勁，特別是規模較大或上市公司的同行。
渠道二，隧道（Tunnels），指沒有直接涉及賣方業務或產業鏈，但能從收購中獲益，如銷售電腦的會因為賣打印紙獲益，兩者客戶重疊。
渠道三，梯子和供應鏈（Ladders and Supply Chains），簡單講就是在上下游中尋找賣家。
渠道四，地圖買家（Mapping Buyers），好比地毯式搜索意在通過收購開拓新市場的潛在買家，會與其他方法產生重疊。
渠道五，客戶端（Clients），即作為客戶的賣方分享給投行的潛在買家，認為這種情況有三分一。這好比王婆是在西門慶的指點下去找的潘金蓮。
在中國很多投行，都盯著大型企業的併購，盯著那些有六個數字代表的上市公司作為潛在買家，這其實是不夠的。說明國內中型企業的併購市場還在形成的過程中，投行人士“挑食”，除了選大單的天性，也是因為中型企業主們觀念侷限、意願有限、時間受限。
怎麼辦？對企業主給出四個建議——
首先，要改變意識，企業本身就是一個商品，可以交易；
其次，在日常運營中，就該懂得兼顧兩個概念的平衡：做一個賺錢的企業與打造一個值錢的企業；
第三，充分挖掘企業值錢的元素，比如核心技術、客戶資源、人才團隊等；
第四，入局就要想到出局，進場就有離場意識，和重視開發與維護客戶一樣，平時就要留意積累潛在的買家信息。
我相信，美國企業的發展歷史，特別是中型企業的退出方式與併購交易，對我們是有借鑑意義的。每個地區的政府，在高度重視當地企業的IPO數量，落實國家雙創政策的同時，應該對中型企業予以更多的關注和扶持。同時，各類企業服務公司，如諮詢公司、盡調公司、律所、會計師事務所，以及各種企業家平臺、私董會等，都能夠也值得以區別於傳統投行的角色，參與到中型企業的併購活動中。
最後，分享一下摩根大通私人銀行的觀點：抓住波動性的機會，在錯配失序的市場裡尋找價值投資的機會，優質資產在最近的疫情危機中被拋售，價格錯殺。未來十年的持久投資趨勢有三個：數字化轉型、醫療健康行業創新、可持續投資。這將是驅動全球增長的主要動力，新冠疫情有可能在全球範圍加速這些趨勢的成形。
那麼疫情後，會不會迎來一波中型企業的出售與併購潮呢？
即便是在灰暗的日子裡 也不要讓冷酷的命運竊喜
精彩總在未來 | 下一篇值得期待
閱讀更多 大頭博士 的文章
