首播超10,000人次後，很多HR都在期待我們的第二場，昨晚的第二場可以說驚喜與收穫遠超預期。
人力資源大神李石給HR們的具體建議，用9個字來總結就是：看得準、押得狠、幹得猛。
HRGO小夥伴已經熬夜將李石老師的近20000字的逐字稿整理出來了，希望能夠再次幫你回顧一下昨晚的知識。
課程對應的課件PPT與回看入口，可以劃到文末領取。本文較長，建議可以先“在看”或“收藏”，隨時取用。
我在HRGO做內容、做課程大概三四年了，和很多HRGO的學員都是老朋友了，也一直伴隨著大家，看大家一起一步步向上發展。
今天我來分享一個主題：HR領導力的有效提升指南。
市場上面關於領導力的話題有很多人在談，大家談了各種各樣的角度，但今天我想和大家來聊些跟別人談的不太一樣的東西。
今天這個理論算是我個人的原創，主要的原因是，我比較受不了市場對領導力那種比較虛的解讀，在我眼裡領導力其實是一個聚焦的東西。
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01
什麼是領導力？
直接進入正題，咱們先來聊聊什麼是領導力。在我看來，從廣義來看，領導力就是帶領一群人達成目標過程中展現的影響力。
而狹義來說，領導力就是管理中關於個人的部分。
舉個例子來說，同樣的一個銷售團隊由A帶和B帶，可能得到的銷售業績完全不同，同樣的研發團隊有 A項目經理和B項目經理帶，得出的項目結果可以也都不同。
很多人關注領導力會把兩個概念混淆。
一個是個人的能力和客觀的因素，很多人經常抱怨公司給自己的支持不夠，自己公司的品牌或產品不夠好，但是這些東西只是能影響領導力的一部分。
二是有一些人會過於強調主觀的部分，比如成功學，強調的就是如果你有個人素養、個人能力和個人的主觀能動性，就能克服所有問題。
在我看來這兩種說法都不客觀，更多的還是兩個互動在一起的。我們之前有句名言叫做離開場景不談領導，是說當你在一個場景下能積累你的領導力，其它場景之後可能就是沒有領導力的。
所以綜合在一起，我對領導力下這樣一個定義：領導力=（權力+魅力）×情境。
這算是一個公式，大家可以用這個方式去思考和衡量自己的領導力。更有意思的方式是，可以用這個角度去衡量一下你的上司或老闆的領導力。
一、權力
想要理解領導力公式，咱們要先來說說權力。
權力大概包含兩塊東西，一塊是組織權威，一塊是收益影響。
什麼是組織權威？就是一個人可能本身沒什麼領導力，但是所在組織是一個管理特別嚴密的組織，如果組織對這個人進行了比較高的授權，大家會處於對組織的尊重而認可他。
職場中空降的經理往往就是這樣的一個特點，雖然這個人的領導力未知，但出於對組織的尊重，我們還是認可他的。
第二塊是收益影響，這個人的領導力未知，在公司可能也沒有太大權威，但是這個人恰好能夠決定你的收入高低。
我舉個例子，HR當中核算薪酬、提成的崗位，看上去這並不是一個職位很高的位置，但事實上如果他有權力決定你的薪酬核算，且不是一個標準化的核算情況下，他事實上是有領導力的。
二、魅力
公式中的另一要素——魅力。
魅力也包含兩塊，一塊是專業程度，一塊是值得信賴。
什麼叫專業程度？我非常認同這個概念，就是你想領導力，想去帶動團隊，前提是你知道一個正確的方向。如果你不知道正確的方向，你讓別人跟你一起走，可能對大家來說都是比較大的損失。
所以在這個角度來講，我非常的認同懂行。聽過我的課的人也都清楚，如果你不懂行，處於對這個行業、這家公司未來的趨勢沒有概念的情況下，你是很難具有領導力的，甚至說具有領導力也不是好事，可能把大家帶到坑裡。
魅力的第二塊就值得信賴。舉個例子，你們所在的公司賺錢了，公司分不分給你這點很重要。大多人在職業發展過程中，更多看的是這個公司好或壞，職位高或低，但是這個公司有潛力，並不代表他願意把利益分享給你。
同樣的，你作為領導帶領團隊時，可能很專業，也很有能力，但是你願不願意去把這個利益分享給別人，這是很重要的。
三、情境
領導力公式的第三塊情境，包括了具體的環境、人和時間。
其實就是剛才我們說的金句，脫離情境，不談領導力。
一個在國企有多年威望高層的管理者，現在進入私企，遊戲變規則了，是需要重新建立自己的腦力的，因為並不一定能確定私企的人事給他們獎金的高低。
所以說，情境一定要了解。人對不同的人，是有不同的領導力的。
比如說你的10個下屬管理得非常好，非常具有領導力，但是新來的一個同事，你還用過去對這舊的10個人的方式去管理，可能就會有問題，因為他並不瞭解你願不願意為團隊犧牲，並不瞭解你的專業程度，也並不瞭解你是否能影響他的收益。在這種情況下，對這位新人來說，你是不具有領導力的。
影響情境的第三個維度是時間。這個維度可以用我常用的一個詞來說，叫靠譜。什麼意思呢？
一個人做一兩件事，做得好，並不算是靠譜，只有這個人經過長時間維度裡做了很多事，那沉澱下來的東西才是領導力。你可以用這個方式自測下你的領導力。
很多人經常跟我抱怨說領導或團隊並不認可他，一般我會追問你有能力幫領導或團隊去提高職級、提高薪級、提高收入了嗎？如果沒有，甚至沒有讓他們工作輕鬆一點的話，這個時候的你，確實不具備什麼領導力。你需要的還是從前面這些角度去入手去改變。
上面我們重新定義了領導力。我們再說說什麼不是領導力？
① 領導力不是成功學
成功學更多是把外部的因素拋開，既不談組織權威，也不談社會影響，只強調你個人的思考角度。甚至說犧牲各方面的東西，這些東西也許可以帶來一部分影響力，但是並不全面。
事實上，比如說你並不懂得專業的知識，你並不知道如何解決問題，你並不知道哪個方向能獲得勝利，那麼你去盲目的強調領導力，所有人都聽你的，本身是不現實的。
② 領導力不是忽悠
你可能會問，什麼意思？
這點是說，如果你確實短時間內沒有影響別人收益的能力，你可以通過專業通過信賴來獲得領導力。
比如說我是一家創業公司的負責人，我並不確定公司未來是否能一定上市，但我希望告訴團隊的是什麼呢，我有一塊餅，我願意分給你一塊。和團隊一起去博這樣的一個概率，這也可以的。
但是領導力絕不是忽悠，不是告訴團隊本來你不能實現的一個目標。領導力最重要的是真誠。
而我剛才在這個公式裡面，從權力到魅力到情境裡面，沒有任何是一個不可衡量和神秘的東西，所以領導力不是忽悠，當你看到一個人忽悠能力很強的時候，他就不是領導力。
因為我們之前說了，領導力需要時間來沉澱，如果你的你可以忽悠別人一次，你不能一直忽悠別人，而這樣的一個情況下，事實上是一個長期來看的話，並不會增加你的領導力，而削弱你的領導力事情。
③ 領導力不是狐假虎威
你可能遇到過，有人這樣問你：
“老闆說的事情難道你不去推嗎？這是你領導說的，你不做嗎？”
這並不是領導力。老闆給他的一個東西推動了，老闆認可他的功勞，於你有什麼好處呢？
我們所有人工作關注的都是個人利益，我的利益如何去實現？領導力不是狐假虎威，你能借助別人的領導力是一時，但是這並不代表你身上有了領導力，最終你的價值也不能承載在你身上。
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02
人力資源管理中的領導力
人力資源管理中的領導力重要嗎？
在我看來，人力資源所有工作都是圍繞人來展開，這樣的一個場景下，領導力是非常重要的。
舉一個例子。有個觀點這麼說：標準化公司賣產品，非標準化公司賣人。
什麼意思？就是說如果這個公司的業務非常標準化，比如蘋果，那麼公司來說，用一個什麼樣的人，用一個什麼樣的方式，把是否具有領導力，其實關係都不大。只要蘋果手機的質量足夠好，就會賣出去。
非標準化公司就是要去賣人。在一個非標準化的公司裡面，HR的領導力更重要。
通常標準化的公司體系完整，比如說很多的知名的500強多年的管理流程已非常明確了，這個時候領導力的作用其實不是那麼大的。
可對於當下創業公司或者標準化程度不高的公司， HR的領導力是尤其重要。
我們從人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬績效幾項工作來說。
第一，人力資源規劃模塊
如果你對公司所處的行業裡面什麼概念，這個時候你其實是很難規劃的。
比如說今年的湖北HR，我非常建議去考慮一些基建行業。這種行業的一些機會，你能夠看得清楚，你才能知道人力資源接下來要怎麼規劃。
如果你既不瞭解這個行業，又不瞭解這個公司，那所謂的人力資源規劃只是一個非常虛的概念而已。
第二，招聘
剛才我們說只有知道了行業的發展趨勢，才能知道人力接下來的需求情況，才能做相應的儲備，才能讓這些儲備所花的成本才不白花。
同樣，HR如果能在招聘環節展現領導力，也是要能看懂行業，瞭解公司的。
比如說，候選人來應聘的時候，HR心中是否清楚的知道我的行業有什麼優勢？我的公司有什麼優勢？候選人想要來的話想要的是什麼東西？HR有是否能通過專業能力能讓員工看到，即使這份崗位薪酬沒有那麼有競爭力，但是這是個非常有好前景的行業呢？
能做到這些的前提，是你真正能看清楚這個行業的未來。
這就是我之前分享中常說的：人力資源管理就是在勞方和資方之間創造性的製造雙贏。
如果HR招聘的時候不能創造雙贏，那這個崗位事實上HR沒有價值，而領導力在其中就體現。
第三，培訓
做諮詢的時候，經常有學員和我說不知道要培訓什麼。這好像是培訓HR的常態。包括很多公司的企業大學。
做培訓更需要把握趨勢。如果做培訓的HR或HRBP不懂趨勢，還是按照原來傳統方式去做督導、做培訓，你會發現你的做的每一場培訓其實意義都很小。
績效也同樣如此。我一直把績效比喻成指揮棒，它應該是個有前瞻性的指標，而不是等世界已經變化了，才發現這個行業要轉型。
最常見的兩個領導力的場景，一個是溝通，一個是激勵。
溝通是我衡量領導力的一個重要指標，如果你跟你想去展現領導力，卻不去對員工或想去展現領導力的人溝通，這個情況下是不會有領導力的。
激勵也是領導力的常用場景，作為HR你是否瞭解團隊的需求，你是否能根據需求設計出激勵方案，有效的激勵團隊，如果你能做到那麼你是具備領導力的。
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03
培養領導力的五種方法
上面說了培養領導力的幾種方式，我們來講一些具體的東西：
一、理解情境，凝聚共識
我們先說理解情境這件事。
領導力不會憑空產生，必須植根與具體情境中。一個高官在體制內可能富有領導力，在體制外可以能魅力全無。生物學博士在科研領域可能具有領導力，但是在汽車修理的時候，可能只能乾點力氣活。
所以領導力的前提就是情境。
我再舉個例子，菸草行業它並不是靠某人的領導力，靠的其實是你壟斷的牌，經營牌照，你需要的是把牌照守住併發揮好，而不是去提升自己的領導力。
但如果你在一家創業公司，既沒有人又沒有很好的職位，你又沒有一個很好的個人品牌，你又沒有很好的薪酬，你還要去招到最好的人，靠的是什麼？
靠的就是你的領導力。每一位招聘的HR，都非常就要領導力。
一位擁有領導力的HR會真誠地告訴所有候選人，他對這個行業是如何瞭解，如果我們身處這個行業的發展期當中，能獲得哪些行業福利？還會幫你來做橫向對比，不是告訴你市場中只有我在找人，別人不在找人，我們的方式是反過來的。我告訴你面對國企、面對私企、面對外企，甚至面對事業單位，我們這樣一個崗位和優勢和劣勢在哪裡？
一位具有領導力的HR知道：他找的並不是短期內被我忽悠的人帶來一起工作，我希望找的是什麼呢？
同路人！
同路人就是知道路在哪裡，我們也能告訴別人這條路走下去會有什麼樣的好的回報，找到能一起承擔責任，面對不確定性。
說完了情景之後，我們來聊凝聚共識。
我來說一個案例。
去年的時候，有一家做設計的公司高管問我說：老闆是個技術大牛，公司一直髮展的很好，現在公司每年淨利潤3000多萬，日子過的很滋潤，但團隊沒有了激情，問我該怎麼辦？
我的看法就是：技術出身的老闆都不太會畫餅。
很多人認為畫餅是壞事，實際上並不是。
餅在某種程度上代表著未來的樣子，如果公司是沒有未來的樣子，這樣的公司是沒有生命力的。比如說一家公司的老闆經常不在公司，那麼你讓這家公司的員工拿所有的精力投入工作是不現實的。
什麼是共識，共識就是對未來的一致性理解。比如說我們明年的營收的增長一倍，這就是一個共識，共識並不是百分百確定，但是你沒有共識，沒有比較沒有未來，大家留在這裡幹嘛？
所以他問我說怎麼去解決這樣一個團隊管理上的問題，我們最簡單的方法就是公司核心人員大家開一次較長時間的會議，畫出一張餅來。這張餅，參會的人都相信，這就是一張真的餅。我們圍著這張餅去努力，可能他最終沒有達到100%，但能做到80%也很不錯。
如果沒有這張餅，員工心理都不知道未來自己要去向何方？也不知道我付出這麼多能得到什麼回報，這就是一個死氣沉沉的公司。
所以說，培養領導力第一個方法就是理解情境、達成共識。
如果你不瞭解這個公司，如果你不瞭解這個行業，那麼很可能是沒有任何領導力。凝聚了共識，我們雖然有不同的看法，但我們會有共同的未來。
只有管理者與組織取得共識，管理者領導力才能獲得組織權威的背書，只有管理者和員工取得共識，領導者的組織權威才得到承認。無情境無領導，無共識不領導。
二、持續學習，打造專業
剛入行的時候，還是比較好學的，學的也比較快，一方面有領導來帶，另一方面，相對來說中低層崗位需要的東西不難，學會了就能上手。
但到了中高層之後，學東西就得靠自覺還有天賦了，如果你學東西很慢或者壓根不去學東西的話，你是沒有辦法帶團隊的，最簡單的道理，當別人碰到了一個問題，碰到困難的時候，大家一個仰望的目光，希望你去求答案的時候，你沒有答案的時候，你是無領導力可言的。
所以說HR要：持續學習，打造專業。
如果你不懂你所在的這個行業，也不懂你所要從事的專業工作，那這件事是非常可怕的。比如你在製造型企業，你不瞭解的是公司的業務流程？不瞭解哪些崗位重要，哪些不重要？也不瞭解他們是如何操作的？
你作為HR如果在這種情況下，去生產線上說幾句話，可能都會被打出來！
我們起碼要把公司的核心的價值鏈有哪幾個環搞清楚，比方說：採購環節、物流環節、生產環節、質量環節、營銷環節、市場環境、銷售環節，哪個環節在真正創造價值？你要非常清楚。
要知道，任何一家公司的真實情況下，都是有一個28原則的，就是絕大多數的工作其實上並沒有產生更多的價值，真正產生價值是很核心一部分工作，其實掌握在極少數的人手裡。
你說你要是跟別的團隊一視同仁，那麼很可能就是工作沒有重點。
分享一個案例，去年的時候我去一家公司分享課程。他們高管跟我說這樣一句話，說李老師你說這個東西都很好，你說的每一個點我們都做了，但是效果很糟糕啊，怎麼辦？
當我聽到這句話的時候，我就知道這家公司的小夥伴都沒有聽懂我講的是什麼？事實上如果你什麼都做了，那麼就代表你什麼都沒做，任何企業要發展壯大都是要差異化的，管理動作也是。
互聯網上很多人做加法，不斷的告訴你，你需要學化學，你需要學物理，你需要學國際政治，你需要學經濟。但聰明的人都在做減法，因為社會是有分工的，你要握住你的飯碗，必須做減法。
你做HR，你告訴我你廚藝有多好，我不在乎。你做銷售，你告訴我這個車技有多好，我也不關心，我關注的是你自己本專業這個行業內表示的有多深。
每個人的發展，並不是你有100份資源投到100個事情上，把什麼都做好，而是你把自己的80%的資源，投入到20%的真正影響行業競爭力的地方上，使得你能在行業內持續的做好。
我舉個例子，我們最近投資了一家公司，這家公司一直是行業中的老二，他跟老大的競爭在幾年前就已經敗陣了下來了，規模也大，發展一把其實都處於弱勢。但是我現在重新去投資這家公司，為什麼？因為他做得非常聚焦。
當排名第一的公司做的越來越散的時候，老二穩住了。
從數據上看，老大跟比老二的銷售額能多出一倍，研發的投入也是如此，但老大的業務覆蓋面比老二大了5倍，單從數學上就可以知道，老大想要發展的好，需要有更大的投入才行，否則在單一一個行業，老大的位置很快就會被老二取代。
這個案例就告訴我們，我們要持續學習去達到專業。你去了解這個行業，你瞭解這些公司，你說話自然是有話語權的。我見過有的hr在一個行業內，在一個公司內幹了三五年，對業務怎麼在玩都搞不清楚。這種情況下你在開會的時候，你自然就沒有話語權了，那還談什麼領導力？你連業務特點都不知道，你怎麼做好HR？
這個社會不缺知識，因為互聯網上有無數個知識，這個社會缺少的是知識的深度和認知的高度。在HRGO學習的你，一定在前兩年聽過我在HRGO分享的內容：叫T字型的知識結構，通俗點說就是：一專多能。
我之前開玩笑說一個有3年財務經驗，3年銷售經驗，3年客服經驗的人，這個人和一個只有5年銷售經驗的人，我要招一個銷售，我會選哪個人，我肯定要選後者。
原因很簡單，就是專深。
各位HR們，不要怕垂直，不要怕矮化，不要怕收縮，聚焦才能有深度。
你的智力不比高到哪裡，你的時間你的努力遠高哪裡？因為你有差異化的聚焦才能使你做得更好。
三、平衡利益、贏得尊重
這是非常重要的一點。
小聰明人大家都見過很多了，但小聰明的人都不會有領導力，因為小聰明的人太在乎眼前的利益了，比如說採購又想掙了這個公司的高薪，你又想掙採購回扣，你是想安排一些自己的一個親屬，這樣的情況下，你是擺不清楚自己的位置的，你只會利用這所有的東西用來自己的獲利，這樣的人是永遠不會有領導力的。
跟市場中有兩類的業務，一類業務希望客戶越少越好，比如說很多騙子公司客戶越少越好騙人。另一類公司是什麼？希望客戶越聰明，因為聰明人識貨，聰明人做事果決不拖泥帶水，而且只有聰明人能構建雙贏。
當你能平衡利益，你一定要找到能夠平衡利益的人，大家一起來協作。
否則的話就一切都像是博弈論，自己獲利別人受害，自己受害別人獲利。
管理者在處理利益矛盾的時候需要秉承兩個原則：
一是公平，對上司、對平級、對下屬的利益分配，要有一個客觀的角度和穩定可預期的風格。大家都不是聖人，不是說不能自私，是在自私的時候知道自己是捨棄了什麼，又能換來什麼，這才有理性的自利，而非短視的貪婪。另外要穩定，穩定才可預期，個人品牌豎起來難倒下去容易，不需要太高調，關鍵是可以預期。
二是犧牲，犧牲不是白白犧牲，而是權衡利弊之後，不圍困於存量，選擇面向增量，不糾結短期利益，尋求長期的超額收益。最常見的一種犧牲就是花時間和精力瞭解上司、同事、下屬的需求，瞭解才能理解，理解才有信任。當你在利益分配時作出一定的犧牲後，一面旗幟就已經樹立起來，即代表你有更大的目標，也代表你有信心去實現它。
管理者都要記得：不要把蛋糕全吃掉。如果你什麼蛋糕都沒有分，這個團隊是不好激勵的，為什麼大夥要聽你的？為什麼大夥跟著你走？為什麼大夥要選擇相信你？
有人經常會把錢都攥到自己手裡，把機會攥到你自己手裡，抓住一切跟老闆彙報的機會當然很好，當老闆看到你的功勞了，但是你下面的人為什麼要跟你玩了？所有給你寫的方案上面都只有你的署名，下面乾的人都是炮灰，自然又聰明，人就不會跟你玩下去，留下來的就是幾個壞人。
關於平衡利益，下面有一個重要的概念就是：犧牲。
犧牲代表著一個人的底層價值觀。真正值得追隨的管理者，必然作出過相當程度的犧牲。
尤其是有一些企業家，他們的公司有幾塊自己獨立的業務，他有可能有三四個公司，那麼你當時去看他願不願意去犧牲一點利益的時候，其實能看得出來，對於公司的未來的前景怎麼樣？
當老闆成天加班加點的在幹活，大概率他認為是投資是有回報，如果一家公司的大老闆，長時間都不在公司，那麼在他的眼裡，很可能並不看好這家公司。
同理作為HR的你，如果你什麼都不願意，什麼都想要，什麼都不願意放，你很難是有領導力的。
四、創新突破、引領超越
我又懂行，我又願意犧牲自己利益，公司又認可我。是不是我有了一個很好的領導力？
不一定！
為什麼？
因為所有人都需要更先進的管理方式，我們要更高效的去創造價值，如果你不會創新，你只會工作，你卻只是一個員工。
我之前說過，挖礦的人，哪怕一天24小時不休息，不停地挖礦，也成為不了煤老闆。
只有能夠去創新的組合資源，才能帶來更好的一個績效，但HR普遍都是保守的，HR普遍都有三個保守，他們分別是：
過去怎麼做，我怎麼做
前任怎麼做，我就怎麼做
領導叫我怎麼做，我就怎麼做
這樣的HR，是很難具備領導力的，因為你不去創新，你就創造不了價值。
有些人隨著這個時代逐漸往前走，他學習新東西，做到不斷創新突破，他就能在這個行業中不斷找到自己的價值。
在這裡我要舉一個反面的例子，就是特朗普，特朗普就是一個特別沒有領導力的總統。
其實傳統意義上來說，特朗普的做法沒有什麼問題，但是就在前幾年，流感在美國爆發的時候，特朗普讓WHO把規則改了，為了不讓美國成為疫區。現在新冠疫情來了，為了讓美國不成為疫區，特朗普依然叫新冠為大號流感，採取和之前差不多的措施，本質上他是沒有能力和勇氣去做出不一樣的事情的，這就是一個沒有領導力體現。
第二個提現他領導力不足的地方就是，在中國，聊疫情的人都是鍾南山醫生，張文宏醫生，都是醫療領域的權威，但在美國聊疫情的人都是企業家、金融學家、經濟學家... ...美國的這群人他們既不懂專業，也不懂得治病，聊的都不是專業的事情，基本上就是要找一個可以甩鍋的對象，這個時候一位總統依然不重視醫療系統，關注的點都不在解決問題上，這就是典型的沒有領導力的體現。
你可能會問，為什麼要創新。
我想告訴你的是，你只有創新，你才可能升職加薪，因為升職加薪的邏輯並不是你乾的好，而是你做出了讓人意料之外的驚喜。
就比如你打車去機場，大概率你是不會給司機小費的，但是如果原本你要遲到10分鐘的路程，司機提前20分鐘給你送到，你大概率是願意給小費的，這就是超出預期的回報。
如果你想往上爬，你想在競爭環境裡有立足之地。你想做出讓人印象深刻的產品來，那麼你就必須要創新。如果你經常做跟別人一模一樣的事情，還期待的跟別人不一樣的結果，那你就是在做夢。
對於創新來說，勇氣比智慧更重要，拿出勇氣設定新目標，選用新方法，投入新資源，最終承擔全部責任。在技術飛速發展的今天，這種試錯的勇氣正在越來越重要。
這也是很多創新型企業領導力比管理能力更重要的原因。創新和勇氣再進一步延伸就是授權，如果我們的團隊是由一群正直、懂行、靠譜的人組成，我們唯一需要的就是互相信賴、互相支持、互相成就。
五、攜手時間、沉澱人品
我們說最後一個環節：攜手時間、沉澱人品。
我之前寫過一篇長文：不是所有人都能站在時間的同一天。有人跟我說：做時間的朋友。
但絕大多數人事實上做不了時間的朋友。因為對他們來說，他並沒有站在時間對他同樣有利的一面。他沒有隨時間變專業，沒有隨時間建立起個人值得信賴的品牌，沒有更好地去凝聚共識，也沒有去突破創新，那時間跟你有什麼關係？
所以，說做時間的朋友，是一個非常高的標準。隨著時間往前，你要越來越強，這樣才能叫做時間朋友。
當年谷歌說過這樣一句話：當你在一艘火箭上的時候，你不需要重視位置。因為不管你坐在哪個位都會飛得很快，但一定是已經在一艘火箭裡。
舉個例子，之前有個員工家裡碰到一點問題，他夫人生病了，需些照看，我大概給他們三個月的帶薪假期是不用上。當然他自己，工然也在做，是其實我沒太要求。真正當公司面對困難的時候，我跟他安排什麼事的時候，或者說需要加班的時候他，基本上從來沒有過任何的質。
為什麼？因為當你經歷了一些事情，你經得住考驗了，後面的這些事情就相對來說更好做。
我們說這就叫攜手時、間沉澱人。很重要的一點，很多人以為的人品，是非常柔的，就是老好人的形象。這裡，我要提醒一下，我們要的人品是勝利。
你真的能把項目做成功，真的能夠把公司估值提高，用到錢，你真的能夠貢獻利潤，真的能賺錢，你真能給大家把分到以很多人把人品理解成為一個比較柔和東西方，這個偏差就比較大了。非常強勢的，非常強硬的，能帶領著大家賺錢或更好的生活，這才是要沉澱下來的人品。
而不是說大家很開心，都是老好人，反過來最後大家誰都不賺錢，這個是最浪費時間的，也最這個侮辱大家智商的，我非常建議大家不要塑造成這樣的領導形象。領導要決心堅定、不擇手段去追求勝。
只有勝利才能證明你的專業、你的共識、你的懂行，所有這些東，西你願意分配利益都是在於勝利的基礎上。
所以，作為領導，最怕的就是不去想追求什麼。
當你想去說服一個團隊的時候，大家一定要明白，你要眼睛裡冒光，你要想成事的人，這樣你才會有野心，你才願意去犧牲短期利益，去凝結團隊意去花時間去進習、去了解行業，因為你看到未來有足夠多的利益，所以這些人才能去攜手時間去沉澱人、叫堅守信念、積累業績、分享業績、分享利益，這才是我們所謂的領導力的一個核心。
所以，以上五點你做好，基本上領導力就非常不是問題。
很多人想象中的領導力是有或者無的概念，但我想告訴你的是，領導力是一個可量化可衡量的東西，並不是第一天你就有了領導力或第二天你就沒有領導力，而是說通過你一步一步的去做，逐漸的建立了你的領導力，所以當你有一個地方做得還不錯還好，你再繼續的改善其他地方，最到達領導力。
我藉助公司給我的一些授權，我藉助公司給我的一些資源。我非常的專業，我又願意分享利益，經過了時間的沉澱，經常跟我相處，這些人就會非常信任我、認可我。
當我跟他們溝通的時候，交易成本就會很低，我並不需要給他們解釋，因為公司有什麼政策，因為有什麼樣法律要求，你們需要信任我，我會帶領你們換個你們最大化利益的方式的方向去走，這就是領導力量。
我們繼續講HR領導力的三個前提，和五個特質。
再往更深一點去。我們剛才講了很多的方式，這些方式認為現是不是學會這些方式的人就有領導力？不是，絕大多數時候，學了去也沒有領導。因為有一是人身確實很難具備的一些天賦或者說是性也罷，我們叫三個前提。
前提一：自知之明
你要知道自己的目標和訴求是什麼。
剛才的5點其實是非常難去達到的一個目標，為什麼這麼難達到的目標，我還要持續學持續做？
因為很重要的原因在於我有我的野心，我有我的人生追求，我想去通過去提升領導力，達成我自己的人生目標。所以只有你有一個人生目標的時候，做了一些事情才有意義，如果你沒有人生目標，比如說我並不想管你這10個、20個人，我一定要去鍛鍊領導力，這個事情是最終你是不會成功的，因為你沒有找到自己內心真正的動力。
我有時候開玩笑說，管理諮詢和心理諮詢不分開，如果你並不能喚醒內心一個衝動或者領導力，或者你找不到自己內心的衝動、激情、目標，幫你去做一些很複雜的事情，事實上是難以堅持的。
我管這個叫做發動機。你的任何事情都有你自己的發動機，這樣你才有方向。
前提二：知人之明
第二種是知人之明明，什麼意思？
比如說，在一群人裡，一眼看過中，你知不知道他們的利益訴求在哪裡？你知不知道他們的追求是什麼？如果你都不知道的情況下的話，那你事實你上是不太能具備領導力。
你可以隨時把你自己的一個公司的核心的人拉起來，可以看看來自己你知不知道這個人為什麼到這家公司？他想把這家公司得到什麼？你能不能給他提供這些東西？如果你提供不了，他會不會走？你未來能不能給他提供額外的東西？如果這些東西都不知道情況下，那什麼是領導力？是你自己騙自己的。
所以，知人者智、自知者明。
我知道我想要什麼，所以我花時間精力去了解你，然後我瞭解你的我才能去創造雙贏，這是非常重要的一點。
前提三：價值距離
第三種叫價值距離。
什麼意思？就是說，領導力是一個非常長期的修行，並不是所有人都需要去學習領導。，如果你是在一個壟斷型的企業當中，說實，話你就不用學這些東西，為什麼？因為學它也不產生價值。
我一直強調一個觀念，任何管理都是有成本的，當你的管理回報沒有管理成本高的時候，事實上這個管理就是一個錯誤的行為。
很多東西我們都不管，比如員工今天吃什麼、些穿什麼衣服，這個情況下叫價值距離。我知道我的需求，我也知道別人的需求，我也知道怎麼去創造雙贏，我要看到說你的價值大不大。
比如經過了我們複雜的領導的學習，行業的分析，最我發現這個不賺錢，或者說是賺的很少，或者經過我的想方設法地培訓，努力幫一個員工一個月漲100塊的工資，那麼這樣的一個東西是不可持續的。
以上，就是我們剛才說HR領力導的三個前提。
總結一下。
第一，如果你在一個自己搞不清楚自己的需求情況下，你是不會具有領導力的，你就沒有魅力可言。
第二，當你不知道對方的情況下，你不瞭解對方的利益，當你面對一個談判，你不知道對方想要什麼，你不知道對方需要什麼，你不知道能給地方什麼，你也不具有領導力。
第三，當你的價值距離太低的情況下，也不具有領導力。
還有，HR的領導力的五個特質：正直、懂行、犧牲、公平和靠譜。
別讓讓勇氣缺少智慧，別讓傲遮蔽蔽專業。將這方面做到，大概率來說，領導力這方面的問題不大。
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04
現在，開始提升你的領導力
最終，我們說用三句話，來開始你的領導力提升之旅。
一、溝通，持續溝通
第一句話叫：溝通，持續溝通。
我之前幾乎上寫了一個長文，被批的一塌糊塗，大概的意思是我說，要學會開會，要溝通，只有溝通才能互相瞭解，如果你不願意跟你的下屬開會，你就沒有領導力。如果你不願意跟你的上司開會，你就沒有領導力，要非常清楚地溝通，你才能打造出的資質。
知人者自知、知人者名，這個道理就是要非常強，頻率非常高的，非常持續的、非常深入的溝通，你才能非常瞭解，瞭解才有信任，信任才能去影響，所以不願意溝通的HR，都不會有領導力的。
所以特朗普剛才我們舉過這個例子，為什麼他各方面做得不好，還有這麼多人支持？
其實這一點做得非常好，他非常瞭解一些白人的底層生活的困境和他們想表達的觀念，他說他們喜歡的話。
如果你一個月跟下屬、跟上司、跟同級的這些部門的溝通不夠的情況下，你就談不上領導力的。所以很多空降經理問我說，怎麼辦？怎麼樣快速建立自己的領導力？
我說很簡單，你去跟生產一線的員工請我們吃飯、喝酒，大概一個一週的話，吃個喝個酒喝兩次喝三個月之後，你就什麼都知道了，你也什麼都懂了，這公司老闆哪一年建立一個公司？哪個是老闆的嫡系，公司核心的環節是哪個？哪個東西地方出容易出問題？誰來坑公司錢？都清楚了。
所以如果你不願意溝通，所有領導力的方法都是假的。
二、價值，圍繞價值
第二叫：價值，圍繞價值。
不管你今天是去見一個客戶，還是一個下屬，還是見一個員工，還是見一個同事，那麼重點在於，你跟你坐在對面的時候，你知不知道如何去給他創造價值？
比如說剛才我們主持人就吐槽我說，為什麼前面講的特別快，一定要慢一點，語速放慢，為什麼？
因為很重要的地方在於，我在網上寫的很多東西，其實可以搜得到的，這些能夠標準化得到的東西，我就不喜歡重複再念一遍。這個就代表著我對大家的尊重。
然後，我喜歡是跟聰明人一起合作，因為聰明人大家能夠去創造雙贏，這個希望我語速特別慢的。有的人聽書都是用一倍速1.5倍速、2倍速聽，為什麼？
因為很多人實在太多廢話，我們更多的還是聚焦在創造價值的點上面。
包括我之前在HRGO上課，我一直說我要服務成年人，什麼意思？成年人是會主動帶著問題來聽，如果你特別希望我像小學生一樣講， HR幾大模塊是什麼？這些東西我首先我不會講，我覺得這個浪費我的時間，第二我也覺得浪費你的時間。
所以我一直強調，當我去講一個課的時候，我知道它的價值在哪裡？它怎麼給別人去創造價值，這個是非常重要的一點，如果你搞不清楚這樣的一個點情況下，那麼我就不講這個課。
所以，當你跟一個員工坐在一起的時候，他的利益在哪裡？你找不找得到利益？當你跟你的老闆坐在一起，他想要什麼？你知不知道他想要什麼？如果你不知道他想要什麼，但是你怎麼談都談不到點子上。當我知道你想要什麼，我又能提供給你的價值時候，我就非常有底氣，大家就開開心心去聊。
所以任何一個人打開以後，大家坐下來聊的時候要想一想，能給人創造什麼樣的價值，這些非常重要的一點。
三、務實，不斷行動
最後的一個點，叫做務實，不斷行動。
我特別不喜歡聊很多虛的東西。比如我現在的直播室，在上海蠻知名的一家飯店，我要了飯店的一個包廂，這頓飯的最低消費大概3000塊，我大概提供直播的成本是3000塊。
我想說的去行動，什麼意思？就是我尊重HRGO這個品牌，我想要去為大家去創造價值，我就要有所希望，當我今天的會議同樣很重要，然後也要平衡一下，就採取了這樣一個方式。
所以我特別不喜歡有人跟我說，你只是喜歡聽我的課。我希望的是你學聽完我的課，你爬到了什麼位置，賺了多少錢。
我們之前我經常做廣告，我們做私募基金的，投我的門檻最低是300萬以上的一個金融資產，單筆100萬以上，所以我是特別善良的人，我都希望我的學員都升官發財，賺很多錢，才能成為我的客戶。
所以我想說的意思是什麼？
領導力的提升，最終是為了創造價值，我們並不是為了虛的或提升了什麼概念。就像我說的，如果你在工作中、生活中你應用不到這個東西，我的建議是你不要學，你的時間和精力是很貴的，你要學你就一定要把這東西創造價值，只有讓雪球一樣滾起來，你才能會越來越專業。
只有你應用這個東西，你才能越用越好，運用越好，你才能差取得差異化。
就是我們說的T字形結構的深度。當你達到深度之後，你才會比別人效率高，當你效率比別人高之後，你才能會走到更好的位置。
這樣的體系裡面，我剛才說的要繼續溝通，要關注價值，最重要是要不斷行動。千萬不要跟我說你學到什麼知識，要告訴我，那就說通過這些知識賺了多少錢，這個才是我真正關注的東西。
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好，大概今天就這樣了，有很多HRGO老朋友了，沒什麼太多虛的，很多人我還是真正伴隨著他們。三年我們一起過來，很開心看到有些人一步一步成長，我也希望大家能夠走得更遠。
我再次提醒大家，要珍惜自己的時間，珍惜自己的錢，要選擇適合自己的學習方式，並不是每個人的都有統一的答案，不是別人說講得好就講得好，也不是別人說內容好的內容就好，你要有你自己的目標。
每個人學習的目標，每個人投資的目標，每個人實際的目標，都是非常私人化的，沒有標準答案。你想要過什麼樣的生活，你願意付出什麼樣的代價？你願意怎麼去追求？你願意承擔什麼樣的壓力？最終怎麼樣去實現你的目標？
所以，自私一點，行動起來。
好，我們接下來開始答疑。
05
Q&A
1、不夠強勢的人如何提高自己的領導力？
第1點，領導力的前提在於你懂。懂這個方向，你才能獲得領導力，你自己專業是前提。
第2點，你不強勢很重要的原因在哪裡？在於你自己心裡沒有底，或者說你對自己的人格魅力沒有底。
舉個例子，父母教育子女的時候就特別強勢，為什麼？因為父母心中秉承是為你好。
所以剛才我說，如果你跟你跟你坐在一起的5個人，你的下屬，都不知道他們的利益訴求是什麼，不知道怎麼樣幫他們更好生活，那自然就不強勢。
像我對我的下屬就很強勢，為什麼？我知道你需要什麼，我也知道我能給你什麼，我們倆之間也有共識，你為什麼不嘗試呢？
關注他們的需求，關注你怎麼去給他們創造價值。你有能力創造價值，自然而然就會強勢起來，不用特別去裝腔作勢。
2、快速挖掘需求，有什麼值得分享？
我經常問別人一個問題，如果你到一家公司，你想要什麼？
比如有人說錢多事少離家近，這就是典型的一個假需求。因為他不知道自己要捨棄什麼，當你不不知道怎麼去挖掘別人的訴求的時候，你就問他，他願意犧牲什麼？
我第一年來上海找工作的時候，我告訴我的老闆，公司辦公室在任何地方，我都會搬到附近，為什麼？我喜歡這份工作，我願意為這付出。
做加法誰都想要，比如想要找一個老公，我希望長得帥、希望個子高、希望能力強的，希望有錢的……這都不重要。
重要你告訴我，你能捨棄什麼樣的問題，才有你真正的訴求。什麼都想要的人太多了，要看減法，你願意犧牲什麼東西才是真的。
3、不會批評的人如何鍛鍊？
領導力很重要的一點，就是對事不對人。
最大的毀滅人的價值的方式是什麼？指責別人、打擊別人，降低別人的自尊。
我不做這種批評人的事情，我對事。
批評，不是因為我覺得你能力不行，而是因為我覺得你能力行，我才告訴你怎麼做會更好，怎麼做讓你自己承擔的更多。
這個批評不是為了公司，不是為了老闆，是因為這樣做，你自己賺錢會賺得更多。你可以選擇，不接受這個做法，你要繼續更低效的做法，我也沒問題，只是你賺錢賺的少而已。這不是批評，我們不批評人，我們認可人，我們鼓勵人，但是我們去改變做事的方法，這個是關於批評的一個回答。
4、和領導溝通理解經常不一致，怎麼辦？怎樣和領導的溝通理解能力相匹配？
最簡單的方式就是多溝通。如果不匹配，就是溝通得少。
全世界最難相處的人基本就是你的男女朋友、你老婆或者老公，但是這些人你是非常瞭解的，為什麼？因為你們溝通足夠多。
如果你的這個領導，對你的升職加薪非常重要，但你對他了解不夠。
你可以多請他吃飯，多聊聊天。如果不溝通只是隔空猜，猜這個人是怎麼樣，你可以去算命，我是沒那個本事了。
5、和領導溝通時，觀念不一致該怎麼切入比較好？
哲學上有兩個概念，叫應然和實然。實然是什麼和應該是什麼。
如果觀點不一致，要做第1步是，確認目標。比如今年的目標是不是提高銷售額到30%。
第2步，要非常強調共識。怎麼判斷有沒有共識？比如說你跟我、領導跟我，是不是都希望公司達成目標？是不是希望部門的績效都好？是不是部門績效更好，大家也能分到利益？不斷地強調共識。
第3步，談分歧。如果你的目標是一致，又有共識，大概率分歧是不會太大。
多數人，是因為前面這兩個東西沒有溝通好。
即使觀念不一致，如果大家目標也一樣，也對事實理解都很清楚，最終的做法的觀念不一致，大家講事實講道理，利益一致、損失一致，他不會去漠視你，不會自殘的。
如果你確實沒道理，或者你倆50對50，可能他了解到的信息更多，我還是建議你尊重領導的看法。
最後如果證明你對了，那領導心中會給你更高的評分，下次他就會知道多聽你的意見了。所以不要怕。
6、對於留不住人，你有什麼好的建議？
如果來的時候信心滿滿，在我看來這個狀態很不好。我喜歡醜話說在前面，這個公司哪裡不好，這個崗位哪裡不好，你能不能接受這些最不好的事情，再來跟我說，你願不願意在這個崗位。
所以，寧可招人難，招一個留一個，不要招人很容易，招一個跑一個。
一定要把前期篩選的標準定精準。你說得越難，你把這個公司說得越不好，來的人才是真心想來的人，很多HR把故事講得太漂亮了，吸引人。
我是要告訴你有一個未來，但過程中要付出非常多的代價。這個時候願意來的人，往往是對企業真的是比較看好或比較忠實的人，這些人都會比較留得住。
7、每個團隊負責人都非常有激情，但像五個手指，分別在不同方向，怎麼辦？
問題就在於溝通不夠。因為你們很多談的是理念，我們只談計劃。
對於初創公司，對於沒標準化的公司，我的建議是做日計劃。
不說激情，不談責任心。我們只說明天，幾時幾分，我們要達成什麼樣的目標，由誰來負責？做不成由誰來承擔責任？這個叫做計劃。
我們講領導力第1句話講的是什麼？大家翻到PPT第1頁，叫做領導力和帶領一群人達成目標過程中展現的影響力。如果沒有一個共同的目標，既沒有管理也沒有領導力。別跟我談激情，我們要看目標。
8、做招聘已經5年了，接下來怎麼積極發展？
說實在話，這個問題，我當年也碰到過，但我用比較“卑鄙“的方式解決了這樣的問題。
當年，做了5年招聘，能接觸到很多高管。我會問他們，這些在職業場上非常成功的人，他們的職業人生是怎麼規劃？
聽他們說的時候，我會來思考我的優勢和劣勢，怎麼樣去互補。我在HRGO講課裡面經常講這個概念，同樣是大家去上課會去學習，每個人收穫是不一樣的。
我認為有兩種人，一種人是有學習能力的，一種人沒有學習能力的。
有學習能力的意思是什麼呢？——你能在所有的方式，所有資源上，學到你想要的東西。
做招聘基本上是全世界最容易學東西的位置了。
你接觸到的所有的高管，都會敞開心扉，用盡他全部的能力，回答你的問題。
當然這個是取巧了，我們再提供2點建議，兩條路。
一、要麼職級往上繼續爬，往HRD、往上走。
二、專業路線，比如獵頭。但就目前經濟形勢，我建議你還是職級上往上爬。
其實最簡單的，知道怎麼發展。就是看看你的老闆在幹什麼，他是怎麼升上去的？你做到什麼情況下能到他這個位置？從你身邊的人開始模仿，當你不知道的時候你就模仿，沒有錯的。
9、推薦一些心理學的書？
很多，《心理學與生活》《思考的快與慢》《情商》，大家也可以去看看我在HRGO課程裡的思維導圖。
（來自HRGO學堂，李石老師系列課程）
10、老闆決定的事情，我們很難改變他，但是我們明知道這個決定是有問題的，該用什麼方法/從哪些方面切入干擾？
我們把員工和老闆的溝通分三個層次：
層次一，問答題。你要提問，要問老闆，讓他回答。
層次二，選擇題。比如現在我有ABC三個方案，A方案有什麼優缺點；B方案有什麼優缺點；你選擇哪個方案？
用這個方式，讓他看到可能性，而非只有一條路。你要有個方案才能告訴老闆，他的方案不夠好。如果全公司只有老闆這一個方案，那麼這就是最好的方案。如果你只有一個選擇，就是最好的選擇。
層次三，判斷題。比如你有一個更好的方案，說出它好在哪裡，說得無懈可擊，告訴老闆，你說是，我們就這麼做就好，老闆不用你去研究這些事情。
好了，飯店要關門了。非常感謝這麼多HRGO同學的支持，然後也期待著未來更好地服務大家，期待大家都賺錢成為合格投資者。好了，先這樣，謝謝大家。
如果你想要回看李石老師昨晚的直播，可以掃碼關注公眾號，在後臺回覆關鍵字，即可免費領取完整版課件PPT。
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