一、工作有態度，做事卻無結果，那是目標置換缺失
跟老高喝茶，他剛升車間主任，卻不開心。見我就嘆氣。他管的車間，有一名磨工老王，有次大意，把壞零件混放到合格品中。當老王發現時，已加工了上千支。為找到那支壞零件，老王停下手頭工作，一個一個挑，足足找了四個小時，終於找到了。
“老王工作挺不錯嘛。”我讚許道。
“問題就出在這裡！他是認真地保證了質量，可生產任務完不成。已經不是一次兩次了。最後總是我被領導點名批評。”老高說：“有次正加工零件，磨床突然出現故障，老王又停工琢磨，說想看看機器哪裡出現問題。然後他研究方案，來回修理。花了大半天時間，機器倒是正常了。可活沒幹多少，那天的生產任務又泡湯了。你說這人是不是不行？”
“高哥，這個不是老王的問題。老王認真，但工作結果差，他缺個法寶。”
我向高哥推薦了目標置換效應。
“目標置換效應”由美國管理學家約翰·卡那提出。它是指：對於工作如何完成的關切，致使漸漸地讓方法、技巧、程序的問題佔據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求。換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。
據約翰·卡那做過的一項調查顯示，在所有影響目標達成的因素中，“目標置換”因素佔據67%以上。
像高哥這樣的管理者，懂得“目標置換效應”，會對工作有很大益處。
為什麼這樣說？我們先來了解造成目標置換效應的因素。
二、為什麼會造成目標置換效應現象？
在實施目標的過程中，有如下原因造成“目標置換效應”：
1、目標不明確
管理者在制定目標的時候，對完成數量、質量、時限、標準等方面的規定比較籠統，使員工對目標缺乏方向感。
例如，某部門領導，每次安排工作時，截止時間以星期為單位，甚至以月為單位。員工接受任務後，心想：反正時間還長著，慢慢幹。久而久之，員工養成工作懶散的毛病。最終造成工作效率低下，本該完成的工作遲遲沒結果。
2、目標過高或過低
要想成功，就得制定一個奮鬥目標。但是，目標並不是不切實際地越高越好，或越低越好。制定的目標過高，會超出人們的實現能力，覺得不可能實現，自然會放棄；目標過低，激不起人們的興趣，難以起到激勵作用。
每個人都有自己的特點，有別人無法模仿的一些優勢。只有好好地利用這些特點和優勢去製造適合自己的高目標和實施目標的步驟，你才能取得成功。
對每個人來說，實施目標時，只有當每個步驟既是未來指向的，又是富有挑戰性的時候·，它才是最有效的。
3、人員操作能力低，缺乏達成目標的相關方法與手段
小趙是公司新來的員工，由於業務不熟練，缺乏相關經驗，領導安排任務，總是遲遲完不成。每天加班加點做出來的東西，第二天扔被領導推翻重來。
像小趙這樣，新來的員工缺乏完成任務的方法和手段，在完成目標的過程中，往往會把注意力集中在“如何做”、“怎麼做才會更有效果”上，最終導致目標難以完成。
作為管理者，對待新員工上，應充分利用“目標置換效應”的特點，合理安排工作，以期達成目標。給員工配個師傅，以期早日熟練業務。
明白了目標置換效應的三個造成因素，我們就應當在工作中極力避免，那麼，該如何做？
三、如何有效避免“目標置換效應”？
工作中，如何有效避免“目標置換效應”呢？可以從以下著手：
1、用SMART原則進行目標管理
SMART原則由管理學大師Peter Drucker在《管理實踐》中提出。他認為，管理人員一定要避免“活動陷阱”，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。
所謂的SMART原則，即：
·明確性（Specific）
明確就是要用具體的語言，清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的共性。
比如說，某銷售部門制定一個目標：增強客戶意識。
這樣制定目標就很不明確。增強客戶意識可以有多種做法，如減少客戶投訴、提升服務質量等。造成的結果是無法來評判、衡量。所以可以修改為：我們將在下月底前，把客戶投訴率由2%降到1%，以此來增強客戶意識。
實施時，目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門月計劃都要做哪些事情，計劃完成到什麼程度。
·衡量性（Measurable）
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
制定的目標如果沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否能夠實現。
比如，領導問：“這個月離目標完成還有多遠？”
團隊成員：“已實現了”。
這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有一個可衡量的分析數據。
但並非所有的目標都可以衡量，有時也會有例外。比如領導說：“為老員工安排進一步的管理培訓。”
在這裡，”進一步”是大方向性質的目標，就難以衡量。它到底指什麼？安排這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞，是不都叫“進一步”？
所以，我們可以這樣改進：
在具體什麼時間完成對老員工關於某個主題的培訓。並且在培訓結束後，學員的評分低於８５分就認為效果不理想，高於８５分就是所期待的結果。這樣目標就變得可以衡量。
實施時，目標的衡量標準應遵循“能量化的量化，不能量化的質化”原則，使制定人與考核人有一個清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用概念模糊、無法衡量的詞描述。
而目標的可衡量性首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
·可實現性（Attainable）
目標是要讓執行人可以實現的。如果上司利用權利，一廂情願把自己制定的目標強壓給下屬，下屬就會在心理和行為上抗拒：”我可以接受，但是否完成，這個可不好說。”
一旦目標完成不了，下屬會找無數理由推卸責任：”你看，我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。”
“控制式”的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法會越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及主張個性張揚的程度都遠超從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。
實施時，目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。另外，設置目標時先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。
·相關性（Relevant）
目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標相關度很低，那這個目標即使達到了，意義也不大。
工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的。
比如一個前臺，你讓她學點英語，以便接電話時用得上。這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。
· 時限性（Time-based）
目標的時限性就是指目標是有時間限制的。
例如，我將在２019年8月３１日之前完成某事。8月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，領導著急，但員工不知道。最後領導暴跳如雷，員工覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。
實施時，目標設置要有時間限制。根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，制定出完成目標的時間要求。定期檢查工作進度，方便對工作進行指導及時調整計劃。
2、用洛克定律解決目標過高過低問題
洛克定律由美國管理學家埃德溫·洛克提出，它指出：當目標既是未來指向的，又是富有挑戰性的時候，它便是最有效的。
那麼，怎麼判斷目標是否合適呢?洛克認為可以從以下幾個方面去研究：
·目標的具體性，即目標能夠精確觀察和測量的程度。
·目標難度，即目標實現的難易程度。
·目標的可接受性，即目標被員工認可的程度。
判斷目標是否合適後，可以從以下方面解決目標過高過低問題：
01、 實施目標
工作中，管理者遇到最大麻煩是，給下屬分派任務時，他總是講一大堆藉口，卻很少去做。藉口是執行力弱的表現，體現了一個人的工作態度。一個不找任何藉口的員工，肯定是一個執行力很強的員工，培養自身不達目的決不罷休的毅力，讓每一個員工懂得：工作中是沒有任何藉口的，失敗是沒有任何藉口的，人生也沒有任何藉口。一定要為自己制定一個總的高目標，也一定要為自己制定一個更重要的實施目標的步驟。
當我們接到上級的任務時，心中應該只有一個信念，就是一定要完成它！別無它念。所以做為管理者也要對你所分派的任務負責，是否正確合理？對企業將會有什麼影響？作為下屬接到任務時要知道該怎樣做？是否馬上行動？如果不馬上做會怎樣？如果不這樣做又會怎樣？做不好又怎樣？對整個團隊企業受到什麼影響？會有什麼後果？來加強自己一種使命感！才能為自己制定一個總的高目標，且一定要為自己制定一個更重要的實施目標的步驟。
02、採用化城藝術
佛教經典《法華經•化城喻品》中講了這樣一個故事：很久很久以前，有一位導師帶著一群人去遠方尋找珍寶。由於路途艱險，他們曉行夜宿，很是辛苦。當走到半途時，大家累得發慌，便七嘴八舌地議論開了,打起了退堂鼓。導師見眾人這樣，便暗施法術，在險道上幻化出一座城市，說："大家看，前面不就是一座大城！過城不遠，就是寶藏所在地啦。"眾人見眼前果然有座大城，便又重新鼓起勁頭，振奮精神，繼續前行。就這樣，在導師的苦心誘導下，眾人歷盡千辛萬苦，終於找到了珍寶，滿載而歸。
作為管理者，我們也要學會“化城”的藝術，不斷給員工“化”出一個個看得見而且跳一跳就夠得著的目標，引導集體不斷前進。
曾有一個朋友成功化城。他在某公司當經理，剛上任時，接手的是一個亂攤子，企業連年虧損，員工士氣低落。上任開始，這位朋友就來了個“小步快跑”：給每一個分支機構定一個力所能及的月度目標，然後在全公司開展“月月賽”。每到月末，他都親自給優勝單位授獎旗，同時下達下個月的任務。這樣一來，全體員工的注意力都被吸引到努力完成當月任務上來了，沒有人再去談論公司的困境，也沒人抱怨自己的任務太重。半年下來，全公司竟然扭虧為盈。如今，這家公司已經成為在市內小有名氣的先進企業了。
由此可見，在管理工作中，只有不斷給員工定出一個“籃球架”那麼高的目標，讓大家都能“跳一跳，夠得著”，才能收到好的效果。
3、對員工定期培訓
除了員工自己努力學習外，從管理角度出發，要對員工定期培訓，可以從以下做起：
01、溝通和接觸
多溝通。當你與員工的溝通由一個量級轉變為質的飛躍後，你與員工相處時的默契度也會更高;同理，多接觸帶動變化，深入的接觸才會有深入的瞭解，員工和領導的工作關係才會良好，良性循環併產生積極效益，員工也會在工作中充分認同你們的聯盟會有不錯的前景，這樣配合度自然也會提高很多。
02、設身處地的換位思考
作為領導，先弄明白員工處事的環境是很明智的選擇，比如年齡、婚否、孩子、擇校、配偶工作等，這樣你可以從他的答案裡獲取更多信息，從而探究他所處的環境和分析問題的根源不同，在探究環境的同時，員工的積極性就會湧現出來。
03、設定一個小目標
不用太高的目標，先設一個小目標，目標越清晰，通往目標的通路也會越清晰，事情最後所產生的結果也會更令人滿意，幫助員工制定目標要求是：可行性高、實用、從小到大漸變。這個模式可以幫助員工在通往成功的道路上有更強的鼓勵性和實踐性，隨著層次不斷的遞增，最初的目標將慢慢轉變為更大的目標。
四、總結
成功的管理者總是能確定自己的方向，並獲得良機，離自己的目標越來越近。掌握“目標置換效應”，可以讓我們有效避免工作中的不利影響，以此高效、專注地完成工作。
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