一、工作有态度，做事却无结果，那是目标置换缺失
跟老高喝茶，他刚升车间主任，却不开心。见我就叹气。他管的车间，有一名磨工老王，有次大意，把坏零件混放到合格品中。当老王发现时，已加工了上千支。为找到那支坏零件，老王停下手头工作，一个一个挑，足足找了四个小时，终于找到了。
“老王工作挺不错嘛。”我赞许道。
“问题就出在这里！他是认真地保证了质量，可生产任务完不成。已经不是一次两次了。最后总是我被领导点名批评。”老高说：“有次正加工零件，磨床突然出现故障，老王又停工琢磨，说想看看机器哪里出现问题。然后他研究方案，来回修理。花了大半天时间，机器倒是正常了。可活没干多少，那天的生产任务又泡汤了。你说这人是不是不行？”
“高哥，这个不是老王的问题。老王认真，但工作结果差，他缺个法宝。”
我向高哥推荐了目标置换效应。
“目标置换效应”由美国管理学家约翰·卡那提出。它是指：对于工作如何完成的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。
据约翰·卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占据67%以上。
像高哥这样的管理者，懂得“目标置换效应”，会对工作有很大益处。
为什么这样说？我们先来了解造成目标置换效应的因素。
二、为什么会造成目标置换效应现象？
在实施目标的过程中，有如下原因造成“目标置换效应”：
1、目标不明确
管理者在制定目标的时候，对完成数量、质量、时限、标准等方面的规定比较笼统，使员工对目标缺乏方向感。
例如，某部门领导，每次安排工作时，截止时间以星期为单位，甚至以月为单位。员工接受任务后，心想：反正时间还长着，慢慢干。久而久之，员工养成工作懒散的毛病。最终造成工作效率低下，本该完成的工作迟迟没结果。
2、目标过高或过低
要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好，或越低越好。制定的目标过高，会超出人们的实现能力，觉得不可能实现，自然会放弃；目标过低，激不起人们的兴趣，难以起到激励作用。
每个人都有自己的特点，有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制造适合自己的高目标和实施目标的步骤，你才能取得成功。
对每个人来说，实施目标时，只有当每个步骤既是未来指向的，又是富有挑战性的时候·，它才是最有效的。
3、人员操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段
小赵是公司新来的员工，由于业务不熟练，缺乏相关经验，领导安排任务，总是迟迟完不成。每天加班加点做出来的东西，第二天扔被领导推翻重来。
像小赵这样，新来的员工缺乏完成任务的方法和手段，在完成目标的过程中，往往会把注意力集中在“如何做”、“怎么做才会更有效果”上，最终导致目标难以完成。
作为管理者，对待新员工上，应充分利用“目标置换效应”的特点，合理安排工作，以期达成目标。给员工配个师傅，以期早日熟练业务。
明白了目标置换效应的三个造成因素，我们就应当在工作中极力避免，那么，该如何做？
三、如何有效避免“目标置换效应”？
工作中，如何有效避免“目标置换效应”呢？可以从以下着手：
1、用SMART原则进行目标管理
SMART原则由管理学大师Peter Drucker在《管理实践》中提出。他认为，管理人员一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
所谓的SMART原则，即：
·明确性（Specific）
明确就是要用具体的语言，清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的共性。
比如说，某销售部门制定一个目标：增强客户意识。
这样制定目标就很不明确。增强客户意识可以有多种做法，如减少客户投诉、提升服务质量等。造成的结果是无法来评判、衡量。所以可以修改为：我们将在下月底前，把客户投诉率由2%降到1%，以此来增强客户意识。
实施时，目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门月计划都要做哪些事情，计划完成到什么程度。
·衡量性（Measurable）
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
制定的目标如果没有办法衡量，就无法判断这个目标是否能够实现。
比如，领导问：“这个月离目标完成还有多远？”
团队成员：“已实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有一个可衡量的分析数据。
但并非所有的目标都可以衡量，有时也会有例外。比如领导说：“为老员工安排进一步的管理培训。”
在这里，”进一步”是大方向性质的目标，就难以衡量。它到底指什么？安排这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏，是不都叫“进一步”？
所以，我们可以这样改进：
在具体什么时间完成对老员工关于某个主题的培训。并且在培训结束后，学员的评分低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标就变得可以衡量。
实施时，目标的衡量标准应遵循“能量化的量化，不能量化的质化”原则，使制定人与考核人有一个清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用概念模糊、无法衡量的词描述。
而目标的可衡量性首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
·可实现性（Attainable）
目标是要让执行人可以实现的。如果上司利用权利，一厢情愿把自己制定的目标强压给下属，下属就会在心理和行为上抗拒：”我可以接受，但是否完成，这个可不好说。”
一旦目标完成不了，下属会找无数理由推卸责任：”你看，我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。”
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法会越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及主张个性张扬的程度都远超从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
实施时，目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。另外，设置目标时先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
·相关性（Relevant）
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标相关度很低，那这个目标即使达到了，意义也不大。
工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的。
比如一个前台，你让她学点英语，以便接电话时用得上。这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
· 时限性（Time-based）
目标的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，我将在２019年8月３１日之前完成某事。8月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，领导着急，但员工不知道。最后领导暴跳如雷，员工觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施时，目标设置要有时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，制定出完成目标的时间要求。定期检查工作进度，方便对工作进行指导及时调整计划。
2、用洛克定律解决目标过高过低问题
洛克定律由美国管理学家埃德温·洛克提出，它指出：当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。
那么，怎么判断目标是否合适呢?洛克认为可以从以下几个方面去研究：
·目标的具体性，即目标能够精确观察和测量的程度。
·目标难度，即目标实现的难易程度。
·目标的可接受性，即目标被员工认可的程度。
判断目标是否合适后，可以从以下方面解决目标过高过低问题：
01、 实施目标
工作中，管理者遇到最大麻烦是，给下属分派任务时，他总是讲一大堆借口，却很少去做。借口是执行力弱的表现，体现了一个人的工作态度。一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工，培养自身不达目的决不罢休的毅力，让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。一定要为自己制定一个总的高目标，也一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。
当我们接到上级的任务时，心中应该只有一个信念，就是一定要完成它！别无它念。所以做为管理者也要对你所分派的任务负责，是否正确合理？对企业将会有什么影响？作为下属接到任务时要知道该怎样做？是否马上行动？如果不马上做会怎样？如果不这样做又会怎样？做不好又怎样？对整个团队企业受到什么影响？会有什么后果？来加强自己一种使命感！才能为自己制定一个总的高目标，且一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。
02、采用化城艺术
佛教经典《法华经•化城喻品》中讲了这样一个故事：很久很久以前，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了,打起了退堂鼓。导师见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说："大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。"众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。
作为管理者，我们也要学会“化城”的艺术，不断给员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。
曾有一个朋友成功化城。他在某公司当经理，刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任开始，这位朋友就来了个“小步快跑”：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，同时下达下个月的任务。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司竟然扭亏为盈。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。
由此可见，在管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果。
3、对员工定期培训
除了员工自己努力学习外，从管理角度出发，要对员工定期培训，可以从以下做起：
01、沟通和接触
多沟通。当你与员工的沟通由一个量级转变为质的飞跃后，你与员工相处时的默契度也会更高;同理，多接触带动变化，深入的接触才会有深入的了解，员工和领导的工作关系才会良好，良性循环并产生积极效益，员工也会在工作中充分认同你们的联盟会有不错的前景，这样配合度自然也会提高很多。
02、设身处地的换位思考
作为领导，先弄明白员工处事的环境是很明智的选择，比如年龄、婚否、孩子、择校、配偶工作等，这样你可以从他的答案里获取更多信息，从而探究他所处的环境和分析问题的根源不同，在探究环境的同时，员工的积极性就会涌现出来。
03、设定一个小目标
不用太高的目标，先设一个小目标，目标越清晰，通往目标的通路也会越清晰，事情最后所产生的结果也会更令人满意，帮助员工制定目标要求是：可行性高、实用、从小到大渐变。这个模式可以帮助员工在通往成功的道路上有更强的鼓励性和实践性，随着层次不断的递增，最初的目标将慢慢转变为更大的目标。
四、总结
成功的管理者总是能确定自己的方向，并获得良机，离自己的目标越来越近。掌握“目标置换效应”，可以让我们有效避免工作中的不利影响，以此高效、专注地完成工作。
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