为下一次经济放缓建立业务弹性

为下一次经济放缓建立业务弹性

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作者：Michela Coppola

摘要：对于企业领导人来说，首要任务是如何为潜在的衰退做好准备，并使企业更具弹性——即能够对冲击做出充分的预测和反应，适应新环境，并利用威胁事件。

许多国家的失业率处于历史低点，通货膨胀也得到了抑制，主要股指几乎处于创纪录水平，金融市场似乎是在假定衰退风险仍然非常低的情况下运行的。

然而担忧是充足的来源:世界各地的贸易紧张关系,不断增加的债务对公司的资产负债表,经济增长过度依赖信贷,大型公共部门债务，看不到尽头的政治不确定性挑战国家和国际机构,而这也只是担忧的其中一部分。这些日益交织的周期性风险，是在长期因素(从人口趋势到技术变革)破坏当前商业模式的背景下出现的。而且，从过去的经验中可以预计，在经济低迷时期，结构性改革将加速而不是放缓。以电子商务为例。许多人将本世纪初互联网泡沫的破裂视为该行业即将灭亡的迹象。然而，在2008年至2009年的经济大衰退期间，电子商务对零售总额增长的贡献不仅持续，而且实际上还在加速，几乎占了那段时期零售总额增长的全部。

因此，对于企业领导人来说，当务之急是如何为潜在的衰退做好准备，并使企业更具弹性——即能够对冲击做出充分的预测和反应，适应新环境，并利用威胁事件。

弹性的动力是什么?

近年来，企业和学术界对概念化和理解是什么推动了组织弹性的兴趣稳步增长。最新的商业和学术研究表明，要使企业不仅能在低迷时期生存下来，而且能将不利条件转化为自身的优势，有三大关键领域至关重要:预测未来可能的发展并制定替代行动计划的能力;广泛资源的可得性;利用外部关系网络。

预期能力和并行路径:比其他人更快地看到意外的能力是弹性组织的基石。这意味着扫描环境以检测关键的开发，并为不同的场景构建多个计划。确保该组织有其他行动方案，不仅可以更快地采取行动减轻潜在的危害，还可以在处理紧急情况时更好地进行调整。然而，促进韧性的并不是多重路径本身的创建。相反，这是一种“进一步展望未来”的能力，即设想危机后环境将如何变化，并在当前采取行动，以便在危机后的环境中处于有利地位。例如，那些在经济衰退期间进行了更多再投资的公司——这是他们在考虑未来的一个迹象——在经济复苏期间实现了更高的增长率。

资源调配:在具有挑战性的条件下，广泛和可获得的资源是快速和充分反应的基础。在这方面，财政松弛显然是关键。几项分析发现，高杠杆公司在经济衰退期间的表现要差得多。财政资源对紧急情况的规划和准备是必不可少的。它们起到缓冲作用，遏制危机的负面影响，保护关键活动。他们还需要调动在困难时期必不可少的其他关键资源。其中一项资源是人力资本。例如，在分析航空业对911事件的反应时，研究人员发现，能够留住员工的航空公司能够成功复苏，而那些以大规模裁员来应对危机的航空公司则萎靡不振。最近的研究强调，拥有足够的人力资源，具备必要的技能和对组织目标的承诺，对恢复力至关重要。技术资源是另一个例子。欧洲经济研究中心(ZEW)最近的一项研究显示,公司更先进的信息和通信技术的使用能更好地抵御经济危机,他们更有效的引入创新,提高他们的竞争力。

网络关系:经验证据表明，建立和利用外部网络的组织也更能应对挑战和冲击。社交网络增加了知识的转移和创新的传播。此外，网络内组织间的协作增加了可以利用的资源，从而提高了每个公司的响应能力。

尽管上述每一个因素都与培养企业弹性有关，但单靠这些因素还远远不够。建立弹性需要一系列的行动。许多公司在应对经济衰退时通常依赖的降低成本的方法。他们必须做得更多，才能应对负面冲击，并从中获益。

真正意义上的生活是感知或思考。Life in the true sense is perceiving or thinking.—《尼各马科伦理学》 亚里士多德 (Aristotle)

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