為下一次經濟放緩建立業務彈性

為下一次經濟放緩建立業務彈性

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作者：Michela Coppola

摘要：對於企業領導人來說，首要任務是如何為潛在的衰退做好準備，並使企業更具彈性——即能夠對沖擊做出充分的預測和反應，適應新環境，並利用威脅事件。

許多國家的失業率處於歷史低點，通貨膨脹也得到了抑制，主要股指幾乎處於創紀錄水平，金融市場似乎是在假定衰退風險仍然非常低的情況下運行的。

然而擔憂是充足的來源:世界各地的貿易緊張關係,不斷增加的債務對公司的資產負債表,經濟增長過度依賴信貸,大型公共部門債務，看不到盡頭的政治不確定性挑戰國家和國際機構,而這也只是擔憂的其中一部分。這些日益交織的週期性風險，是在長期因素(從人口趨勢到技術變革)破壞當前商業模式的背景下出現的。而且，從過去的經驗中可以預計，在經濟低迷時期，結構性改革將加速而不是放緩。以電子商務為例。許多人將本世紀初互聯網泡沫的破裂視為該行業即將滅亡的跡象。然而，在2008年至2009年的經濟大衰退期間，電子商務對零售總額增長的貢獻不僅持續，而且實際上還在加速，幾乎佔了那段時期零售總額增長的全部。

因此，對於企業領導人來說，當務之急是如何為潛在的衰退做好準備，並使企業更具彈性——即能夠對沖擊做出充分的預測和反應，適應新環境，並利用威脅事件。

彈性的動力是什麼?

近年來，企業和學術界對概念化和理解是什麼推動了組織彈性的興趣穩步增長。最新的商業和學術研究表明，要使企業不僅能在低迷時期生存下來，而且能將不利條件轉化為自身的優勢，有三大關鍵領域至關重要:預測未來可能的發展並制定替代行動計劃的能力;廣泛資源的可得性;利用外部關係網絡。

預期能力和並行路徑:比其他人更快地看到意外的能力是彈性組織的基石。這意味著掃描環境以檢測關鍵的開發，併為不同的場景構建多個計劃。確保該組織有其他行動方案，不僅可以更快地採取行動減輕潛在的危害，還可以在處理緊急情況時更好地進行調整。然而，促進韌性的並不是多重路徑本身的創建。相反，這是一種“進一步展望未來”的能力，即設想危機後環境將如何變化，並在當前採取行動，以便在危機後的環境中處於有利地位。例如，那些在經濟衰退期間進行了更多再投資的公司——這是他們在考慮未來的一個跡象——在經濟復甦期間實現了更高的增長率。

資源調配:在具有挑戰性的條件下，廣泛和可獲得的資源是快速和充分反應的基礎。在這方面，財政鬆弛顯然是關鍵。幾項分析發現，高槓杆公司在經濟衰退期間的表現要差得多。財政資源對緊急情況的規劃和準備是必不可少的。它們起到緩衝作用，遏制危機的負面影響，保護關鍵活動。他們還需要調動在困難時期必不可少的其他關鍵資源。其中一項資源是人力資本。例如，在分析航空業對911事件的反應時，研究人員發現，能夠留住員工的航空公司能夠成功復甦，而那些以大規模裁員來應對危機的航空公司則萎靡不振。最近的研究強調，擁有足夠的人力資源，具備必要的技能和對組織目標的承諾，對恢復力至關重要。技術資源是另一個例子。歐洲經濟研究中心(ZEW)最近的一項研究顯示,公司更先進的信息和通信技術的使用能更好地抵禦經濟危機,他們更有效的引入創新,提高他們的競爭力。

網絡關係:經驗證據表明，建立和利用外部網絡的組織也更能應對挑戰和衝擊。社交網絡增加了知識的轉移和創新的傳播。此外，網絡內組織間的協作增加了可以利用的資源，從而提高了每個公司的響應能力。

儘管上述每一個因素都與培養企業彈性有關，但單靠這些因素還遠遠不夠。建立彈性需要一系列的行動。許多公司在應對經濟衰退時通常依賴的降低成本的方法。他們必須做得更多，才能應對負面衝擊，並從中獲益。

真正意義上的生活是感知或思考。Life in the true sense is perceiving or thinking.—《尼各馬科倫理學》 亞里士多德 (Aristotle)

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