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摘要：大多数高级管理者都知道威胁已经出现，但他们承认缺乏战略性管理威胁的计划和工具。
根据德勤风险与财务咨询公司首席执行官和董事会风险管理调查，绝大多数首席执行官和董事会成员都意识到他们的组织面临的诸多风险，但很少有人准备好应对这些风险。该调查探讨了年收入超过10亿美元的美国公司的200名CEO和200名董事会成员的风险态度和准备情况。
几乎所有接受调查的首席执行官（95％）和董事会成员（97％）都表示，他们的组织将在未来两到三年内面临严重的威胁和对其增长前景的破坏。然而，虽然这些领导者承认风险，但许多人没有相应的计划或进行适当的投资来管理它们。
管理战略风险
许多受访者担心他们的组织必须以极快的速度开发、部署和管理新技术，并且他们敏锐地意识到技术可能会破坏业务模式、客户行为和市场。他们称，会对他们的公司造成最大威胁的风险是新的突破性技术和创新（35％），其次是网络事件（27％），生态系统合作伙伴在扩展业务的企业（26％），品牌或声誉风险（24百分比）和不健康的组织文化（20％）。
德勤风险与财务顾问公司首席执行官Chuck Saia表示，这些都是战略风险，其后果会影响整个企业。"战略风险对组织构成了最严重的威胁，而且很多都是相互关联的。"他说，"但调查显示，许多领导者都在关注当前的公司情况和战术风险。"
许多受访者承认他们没有对未来的公司威胁进行充分准备、优先考虑、响应和减轻风险所需的投资。例如，尽管领导者表示网络事件是其组织面临的最大威胁之一，但只有38％的CEO和23％的董事会成员"高度参与"应对网络威胁。此外，调查计划中只有四分之一的组织计划在未来12个月内投资模拟技术，尽管这些已被证明对评估脆弱性和制定危机应对策略有效。
调查数据突出了关键领域的缺陷，包括与战略保持一致的技术投资，高级管理层和董事会成员的参与以及风险和风险官员的调整。"这项调查与我在和高管谈话中听到的内容相呼应。"Saia说。"他们根本不了解现在可用于解决战略风险的尖端技术。许多人并不了解这些复杂威胁的严重程度，也不了解参与程度。"
调整风险战略和投资重点
执行领导团队的一项关键任务是了解技术对战略，业务模式，运营，安全，文化和声誉的影响，并相应地调整风险策略。这包括投资于解决这些影响所需的合适人员，流程和技术。
然而，调查数据显示，在风险相关的投资重点方面，CEO和董事会成员并不总是在同一层面上。虽然两个集团都优先考虑网络安全而不是获取新技术以加强风险管理。但是与首席执行官相比，更多的董事会成员将新技术作为优先事项。调查发现，首席执行官和董事会对品牌声誉和文化风险投资不足 - 这是他们最有控制权和监督权的两个关键领域 - 尽管首席执行官更倾向于优先投资文化和人才。
总体而言，首席执行官和董事会的回应表明，可能需要采用更有纪律、更直接、更有计划的方法来有效地驾驭和管理战略风险。通过适当的治理框架和风险管理结构，领导者可以将其组织定位于物联网，可穿戴设备和其他新技术。然后，组织可以配备对人员和解决方案进行必要的投资，以识别和解决各种新出现的风险、影响和机遇。
"战略性地管理风险需要转变思维方式。"Saia说。"这意味着挑战现状，采取积极主动的方法，并采用创新思维模式来确定组织的风险态势。评估风险管理并采取更具前瞻性思维方法的领导者可以使他们的组织处于更有利的地位，从而更有弹性，并利用有效驾驭复杂风险的机会。"
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真正意义上的生活是感知或思考。
Life in the true sense is perceiving or thinking.
—《尼各马科伦理学》 亚里士多德 (Aristotle)
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