作为国内知名火锅餐饮企业，相信大家都很熟悉海底捞。海底捞是火锅乃至中餐领域的龙头，海底捞收入规模最近几年维持高速增长。那么海底捞为什么能得到我们的青睐？
去过海底捞的朋友都知道海底捞很注重客户体验提升客户粘性，从顾客尚未进门的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，到消费者排队等候时的增值服务，再到顾客交款、送 别、帮客提车，旨在给消费者带来超出预期的心理感受，让消费者得到极大的满足。
良好的客户体验保障了客户粘性，也提高了回头率。但是海底捞的成功不仅仅是服务，更重要的是他们的门店合伙人机制。
门店合伙人机制
海底捞实行的是孵化式门店合伙制。在海底捞，门店店长权力非常大，他拥有门店的经营自主权，比如门店的员工的聘用，解约，金身折扣，个性化服务等等。
从薪酬机制看，店长薪酬与所 管店铺的盈利能力挂钩，为基本工资加上餐厅百分比利润，取 A 和 B 计划中较高者所得：
A计划：获得所在门店利润的2.8%
B计划：获得所在门店利润的0.4%，但同时获得开辟家族店群的资格，即可以培养20个徒弟，徒弟考核合格后成为店长，其门店利润的3.1%归师傅。一旦徒弟的门店也成为A类，则徒弟也有两个选择，如果继续选择开辟家族店群，那他可获得徒孙门店的利润的1.5%。
薪酬方案 B 给予了店长向下发展徒弟及新开店的内生动力，驱动海底捞裂变式的扩张之路。新开店越多，其徒弟及徒孙管理餐厅绩效越好，店长的利润提成也越高。
假设一个A类店长培养20个徒弟，20个徒弟又培养了400个徒孙，那师傅可获得每个徒弟门店3.1%的利润，20个徒弟合计相当于一家门店62%的利润；同时还可获得每个徒孙门店1.5%的利润，400个徒孙合计相当于一家门店600%的利润；综上，他可以得到相当于一家门店662%的利润，即相当于6.62家门店的总利润！
海底捞创始人张勇认为：海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系。作为老板要舍得分出利益、敢于投入成本、重视人才培养、懂得股权激励、顺应人性，为此才能把企业做好。
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