近日，任正非轉發《管理新視野》的一篇文章，而且親自簽發、以總裁辦電子郵件的方式群發華為全體員工學習。
文章裡面提到了任正非對正職及副職的能力與要求，還講到了對於幹部提拔、能力的看法，其中最關鍵的是講到了華為對於接班人的要求。
為接班人必須滿足4個條件
華為現在是世界500強。對於這個品牌，我們最為熟悉的應該就是手機了，畢竟很多人都是使用華為手機。在以前的“中華酷聯”，現在也只剩下華為依然堅挺了。華為不僅僅在手機領域取得了巨大的成績，同時在通信領域也有出色的表現。而這些成績的取得自然是離不開任正非，畢竟這個公司是他一手創立起來的。如今任正非年紀已經大了，他對接班人談了自己的四個看法：
1、華為的接班人，除了視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力；
2、華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力；
3、以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力；
4、華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流等，簡化管理的能力。
任正非談管理：正職5能力，副職3要求
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任正非十幾年前談對正職與副職的能力與要求。相信對每個企業管理層來說，都值得學習和思考！
一、正職的能力與要求
1、正職必須要有戰略洞察能力與戰鬥的決斷力，要敢於進攻。文質彬彬、溫良恭儉讓、事無鉅細、眉毛鬍子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。關鍵在行動。
2、正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴密的組織並不矛盾。
3、有決心，有意志，有毅力，富於自我犧牲精神。
4、能帶領團隊，不斷地實現新的突破。這就是狼的標準，而不是孤膽英雄。
5、評價正職時，不一定要以戰利品來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注.
二、副職的能力與要求
1、我認為副職至少要精於管理，大大咧咧的人，不適合做副職。
2、副職一定通過精細化管理，撕開口子後，要能精耕細作，守的住，具備正確的執行力，來實施組織意圖，這就是狽的行為。
3、機關副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任。
三、能人要用到刀刃上
我們很多有能力的人都集中在機關，前方大項目的骨幹太少，直接面對客戶的鐵三角力量很弱，機關這麼多人內控這麼強，我們的作戰能力並沒有增強。
我們要選拔那些敢做敢為的優秀將領，選拔有些年輕人的人上來，到前方去做少將連長，把優勢資源集中到優質客戶身上。
四、幹部可以破格提拔
“之”字形成長路線，不同的幹部級別應該有不同的要求。
有過成功經驗的連長可以直接提團長，有過成功經驗的團長可以直接提軍長，沒有必要一定要經過營或師這一級，因為只要他帶過一個團了，到一個軍只是放大了而已。
五、幹部需具備的四種能力
1、戰略的洞察力，與戰鬥的決斷力。
2、正確的執行力。
3、準確的理解力。
僅具備準確的理解力，適合在機關做幹部；具備正確執行力，可以做個部門的副職。
具備戰略的洞察力與成功決斷力的幹部可以做部門一把手，關鍵看他的行動。
4、第四種是人際交往能力，我們選拔幹部主要是這四種能力標準。
理解力就是說，一個幹部，他都聽不懂你在講什麼，那怎麼去執行，怎麼能做好呢?要加強中層幹部的執行力，高級幹部要有決斷力。
六、各級幹部的素質區別
高級幹部與低級幹部的素質要求很不一樣，高級管理者要求素質很高，方向清晰、意志堅強；低級幹部要求績效很高，管理幹部的綜合素質適當要求高一點。
評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這軟標準，還要客觀地看績效和結果。在有結果的情況下，再看你怎麼做的，關鍵行為中是否表現出你有高素質。
七、優秀管理者的視野
想做一個好的領導者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業的變化，才能規範好內部的行為。
眼睛只看內部，忙著規範內部的行為，規範完了就被淘汰了，為什麼，因為不適應未來的變化。所以我強調視野很重要，視野不完全來自經驗，還要來自學習。
八、對事負責與對人負責
到底是實行對事負責制，還是對人負責制? 一個是擴張體系，一個是收斂體系。
為什麼我們要強調以流程型和時效性為主導的體系呢?現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。
執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，不要製造垃圾，否則公司怎麼能高效運行呢。
在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人。
家人永遠不可能是接班人
對於是否起用子女接替自己事業的種種傳聞和猜測，任正非回應稱：“華為有近7萬的員工，他們將集體決定公司的命運，怎麼可能由一個人決定這個事怎麼做呢？華為從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”
任正非說公司不是他個人的，因此接班人不是他說了算，而是大家說了算。他一直認為外界神化了他，其實不是這樣：“創業之初，我自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢。如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了。現在公司這麼大了，不會再倒回去選擇用人唯親。”
“華為的接班人，除了視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。”任正非說這些能力他的家人都不具備，因此，他們永遠不會進入接班人序列。
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過去10多年之中，華為的股權已經變得極其分散。2013年年初任正非個人持有華為的股份僅為1.4%，這似乎也表明“子承父業”的可能性微乎其微。
任正非以1.4%的股權達到絕對的治權，靠的是其在華為積累下來的領袖魅力，這一魅力為創業者所獨有，柳傳志、張瑞敏莫不如是。退一步講，即使華為家族成員接班在股權問題上不存在障礙，但是任正非的領袖魅力如何傳承給後來者呢？
“由於公司是集體領導，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到了我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽。”任正非說，華為今天的輪值CEO運行得很好，不見得明天的輪值董事會主席就運作不好。
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