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華為的工作強度大，早已不是什麼秘密。在有些部門，甚至996已經是一種奢侈。前陣子關於996的討論鬧得沸沸揚揚。卻發現，鮮少有人去噴華為，這是為什麼？曾與多位華為新老員工有過了解，他們或許會吐槽公司加班很多，或者流程繁瑣，甚至懷疑過上級領導的智商等等。
卻很少從他們的話語，感受到絲毫對華為公司層面的怨氣：既不會控訴任正非是萬惡的資X家，也不會埋怨HR把自己坑騙進來加班，甚至有部分被離職的員工，還覺得主要是自己的問題。
這是非常有意思的一個現象：很多老闆不停宣揚“福報”與“奮鬥”，卻無法贏取員工真正的忠誠與事業心。反而華為這種不要求員工感恩的企業能獲得員工真正的奮鬥，乃至外界的認可。
任正非在接受陳春花教授訪談時的回覆：如果員工感恩華為，相信華為是做錯了，那一定是我(華為)給他多了。
- 任正非對僱傭關係有清醒的認識
見識過很多老闆，動不動都強調員工要奮鬥，要學會感恩。甚至一次拜訪某企業，還碰到他們早會集體在唱《感恩的心》。當然這不排除有些老闆虛假做派，但其實有很大一部分的老闆是真心抱著這種想法，甚至有個資深老員工跳槽，被當著的面，罵忘恩負義。然後老闆後面還大哭一場。
但任正非卻比較清醒，華為的發展確實需要員工超額的付出，朝九晚五慢悠悠的西式風格，是無法讓華為擊敗思科與愛立信這些強大的競爭對手。既然需要這些奮鬥，該怎麼獲取？很多老闆選擇宣傳“福報”，任正非的選擇是直接支付“對價”：全體奮鬥者持股。
這是華為能快速掙脫勞資矛盾，從而真正實現全員利出一孔的根本舉措。很多老闆希望通過思想上的宣傳，從而儘可能地減少自己的成本，增大收益。當然不排除有些年輕人真的接受了這種雞血，但從整體而言，這是不可能辦到的。你之所以現在能看到一群人在這加班，很多時候是因為他們不想換工作，或者是做給領導看的。一直認為這種現象不僅僅是無效勞動，而是內耗。
舉例來說：當“虛假”的全員加班形成一種風氣，加班的多少，很容易成為評估員工晉升與否的依據，而忽視真正卓有成效的員工。
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。
如何讓業務員和企業共成長共發展？
首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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作者/刁老師（CQZHHC1980）
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