数字时代，经销商如何做精铺货率和陈列率，让销量翻番？

在快消品行业，链条中的所有单位，包括厂家和经销商都在遵循2个考核指标：铺货率和拜访率；

这两个指标的引入是深度分销系统中的关键指标；铺货率是要求产品随处可购，随处可买；拜访率的目的不是考核业务员的到店率，而是考核产品的陈列效果；现在网上有些所谓的“专家”喊出铺货率与拜访率无效论，除了博人眼球外，完全是对行业的无知。

首先，我们讲铺货率：

铺货率是指产品卖入市场中的网点数，占当地市场网点数的比率；90年代末，可口可乐和康师傅一批外企，把深度分销理论带入中国，并且亲自实践，取得了骄人的业绩增长，这是不可忽视的；当时在一个地级市场的业务人员会达到30人的规模，因为深度分销工作是需要大量的人力来完成的，那个时期的人力成本是500元/月。只有外企这样的大企业才能操作的；毕竟人海战术的成本太高。

到了今天，人力成本的大幅上升，人海战术的成本太高，一般的企业已经无法承受如此高的成本，在投入产出上前期是很难看到效果的，毕竟这是一项长期工程；

像啤酒、饮料、槟榔、烟草、酱油、方便面这样特性的产品铺货率真的失效了吗？答案肯定是否，这样的快节奏消费品的销售场景就是需要随处可见、随处可买。没有铺货率的产品，充其量是个市场的补充品而已，在市场上是没有地位的。

而像休闲食品、饼干、白酒等这样的产品的铺市率则不是考量当地市场网点数，而是需要考量当地市场有效网点数；这是根据品牌定位来决定的；比如，一家卖专供糖尿病人的无糖食品的品牌，在一个市场上的网点数是3000家，但是有效网点只有100家，这个品牌进入了60家，那他的铺市率应该是60%，而不是2%；

所以，铺市率的准确定义应该是产品卖入市场中的网点数，占当地有效目标网点数的比率；这就需要经销商根据产品的属性不同，定义铺市率的目标不同；一个卖散装花生的，目标销售渠道就应该是当地的零食和炒货店，而占据炒货店的数量，就是该产品的铺货率；

再讲，陈列率：不谈：拜访率：

拜访率的考核应该是店铺的产品有效陈列率，而不是打卡考勤率；很多经销商为了提高业务员拜访率，被一些软件厂家搞了个到店定位打卡，为了拜访而拜访，这样的考勤率是无效的，也不算是拜访率；

所以，拜访率应该改成有效陈列率；因为在终端只有好的陈列位置，才能加大产品的销售概率；陈列率是快消品的生死线；没有好的陈列率就不会有好的销售。

无论是可口可乐的“3A策略”（买得到、买得起、乐得买），还是康师傅的“3P策略”(无处不在、物有所值、心中首选），都是强调“买得到”、无处不在“，这都是企业根据自己的产品特性决定的。

在市场营销成本不断提升的今天，我们的经销商该如何做精铺货率和陈列率？

第一、根据产品特性进行精准铺货，按照2：8定律进行铺货；

比如进口牛奶，有效目标门店就应该在进口食品店、大卖场、超市等终端，而不是在社区食杂店全面铺开，所以，精准铺货的目标门店选择很重要；但如果你是一个槟榔的经销商，那就要全面铺市，不然就无法达到最好的销售；

第二、根据渠道属性进行业务拜访时间的安排；

比如330ML的啤酒及洋酒，他的销售渠道是在夜场酒吧，夜总会；那业务员的拜访时间也应该根据渠道的营业时间去渠道进行兑换促销、订货等；

第三、根据渠道属性来进行产品卖入；

比如做白酒和饮料的经销商，在白酒的渠道卖入过程中需要根据白酒的定位，来找到适合的渠道卖入，而饮料的卖入则需要除了餐饮渠道外还要做社区便利店；

那经销商如何才能有效做精铺货率？

首先，需要建立当地的渠道数据库，并对门店进行分类；

根据自己的经营配送范围来建立门店数据，并根据门店属性来归类；根据卖入产品的销售数据来分析，归类门店的特点，做到千店千面。

第二、做好新产品铺市目标的考核标准

根据厂家新品的特性，前期卖入符合目标渠道的门店，不做无用功；待这些核心门店销量起来后再逐步扩展到附近门店。这样就能用最省成本的把合适的产品卖入合适的渠道。

第三、不要考核业务员的拜访率，而是考核陈列率；

做活终端陈列，只有把终端陈列活化了，产品的动销率才会上来，而不是考核拜访率；拜访率是无效的，不要为了拜访而拜访，而是为了陈列而拜访。

第四、销售业务的数据化

很多经销商已经使用进销存软件进行业务管理，就认为自己的业务已经数据化了，其实这是不够的，进销存的数据只能反映自己家的资产财务数据，真正的业务数据是需要能够判断门店动销、业务成本等综合数据。