上周五著名的做空机构浑水Twitter转发一纸匿名报告，指瑞幸市场数据造假，商业模式存在失误，引发瑞幸股价当日暴跌26%。本周一瑞幸发布声明，开盘涨6%，周二大涨15%，逐渐收复失地。
瑞幸在声明中指出，匿名报告数据估算方法有缺陷，小票证据不确凿，报告中的观点属于恶意推测。瑞幸表示，其支撑订单、销售与广告的内部系统拥有强大的数字化能力，包括数据的实时性、准确性和三方合作伙伴的数据一致性保证；作为一家数据驱动（Data-Driven）的公司，瑞幸一直都致力于向股东和投资人提供全面准确的数据。
瑞幸的商业模式究竟有没有问题？对于瑞幸的市场表现，许多人都表示“看不懂”。一家持续亏损的公司却能获得资本市场支持，面对疫情、做空和数据指控，依然能稳住市值，这背后的逻辑究竟是什么？本文尝试从投资、竞争和经营几个维度进行分析。
投资逻辑：市场规模和增长趋势
任何一家公司的经营天花板，都取决于所处市场的总体规模和发展趋势。谈到咖啡消费，许多人就会说：中国人没有喝咖啡的习惯，这是一个小众市场。从常识和经验来看，中国人喝咖啡的确实不如喝茶的多，咖啡进入中国主流市场才30年，而茶已经有千年的历史了。
但认为咖啡是小众市场，是因为不清楚茶叶市场有多大。2017年，国内茶叶销售额是2353亿元，2018年是2661亿元，即使喝咖啡的人只有喝茶的人的十分之一，市场规模也能够达到百亿级别。
2018年，中国咖啡销售额是569亿元，茶的1/5不到。但相对于全球平均2%的增速，中国的咖啡消费市场正在以每年15%的惊人速度增长。判断行业增速是不是快，简单的方式就是与GDP增速对比，超过50%为高增长行业，但可持续性较弱；15~30%增长率的行业，是已经步入理性阶段，能够提供长期回报的行业。
与市场同步增长的是咖啡消耗量。下图展示，至2017年，中国的咖啡消耗量每年以增长26.59%，这说明，国人正在日趋养成喝咖啡的习惯。
逼近千亿规模、增长速度快，正是资本市场最亲睐的投资逻辑。也正是在2017年，瑞幸咖啡宣布，10亿元入局咖啡市场——如果能占据10%的市场份额，这个投资回报率就超过了500%。
竞争逻辑：差异化扩张
2017年已星巴克占据一半的市场份额，领先第二名上岛咖啡近3倍，是无可争议的市场头号品牌。除星巴克和上岛外，Costa、太平洋咖啡在中国也已经占据了一席之地。
此时的瑞幸，完全排不上号。许多新进的咖啡连锁店都在接连失败，别说打败任何一家竞争对手，要进入这个陌生的市场，都是不容易的。那么切入的机会从哪里来？最好的办法，就是去寻找和转变一些边缘的细分市场。
咖啡的消费市场可以从产品划分为两类，速溶咖啡和现磨咖啡。
2017年，连锁咖啡的零售额为357亿元。这个数据告诉我们什么呢？就是另一半市场有多大。
现磨咖啡之外，还有212亿的市场是速溶咖啡，占据了整个咖啡市场规模的37%。只要这个市场的中高端用户，有转向现磨咖啡消费的需求，就有可能抓住一个入口，然后进行市场份额的突破。瑞幸对准的，正是这个细分市场的需求。
许多消费者认为瑞幸咖啡不好喝，尤其是星巴克的消费者。但从市场细分的角度看，每个细分市场的消费者，其消费结构、偏好和评价都是有差异的。瑞幸只需要满足自己目标用户的需求。
瑞幸的目标市场在哪里？我们来看看它的巨额广告投入都砸了些什么，看看这些代言人的粉丝都是什么样的群体。早期汤唯、张震、吴秀波，瞄准的是都市白领。现在的刘昊然、肖战，瞄准的是年轻一代。瑞幸的目标客户群有两个基本画像：
第一，有自己独特想法的中等收入人群。他们不会从众，不选择大家都选的品牌。这点从瑞幸的广告词，也可以略见一斑。
第二，还没有饮品品牌意识的年轻一代。当你的偶像在整个世界说“啵一口”时，呆在城区中心，无法开口说话的星巴克就失去了二次元世界中的用户连接点。
从瑞幸开店的城市数量分布，也不难清楚地看出这个逻辑。
由于瑞幸早期只有现磨咖啡单品，我们只针对这个市场作比较，星巴克的占有率在15%。2018年，瑞幸市场占有率达到2.1%，2019年，瑞幸市场占有率达到4%，门店数量超过星巴克，以倍速惊人扩张。在NCBD发布的最受欢迎的咖啡品牌榜中，瑞幸仅次于星巴克，排名第二。
两年时间，瑞幸通过洞察消费者，选择差异化扩张，成功的完成了挑战者任务。
经营逻辑：数据驱动的资源整合
瑞幸表面上是卖咖啡，实际上是利用数字化技术进行资源扩张，逐步布局线下零售。
随着阿里巴巴、京东向线下零售的渗透，许多传统的大型零售霸主，都在谋求数字化转型，增强线上获客与经营能力。瑞幸的经营模式，与Uber、Airbnb类似，通过数据算法驱动线下资源的整合与调度，这里面不乏神州在共享专车的技术积累，使瑞幸成为一家天生数字化公司。
许多人说，瑞幸靠打折取得的消费者，缺乏忠诚度，不打折就没用户，所以销售额不可持续。很多互联网产品曾经靠着高补贴来吸引用户，遇到资本寒潮，就纷纷资金链断裂，经营不下去了。但同时我们也看到，酒店、团购、外卖、共享出行领域，经过了高额的补贴和惨烈的竞争之后，留下的胜利者不但没有持续亏损，取消补贴后也没有丢失用户，反倒能还能够提价，甚至运用大数据杀熟。
补贴是一种典型的市场拉动（Pull Marketing）行为，目的就是让用户主动靠近，从而识别出谁是潜在顾客。当企业想要从竞争对手中抢夺市场，包括同质产品和替代品的市场时，也会采取拉动式的营销策略。取消补贴后是否能够稳定份额，取决于剩下多少竞争对手，以及真实的需求规模。携程、美团和滴滴能够持续经营，就是因用户已经没有更多的选择权和议价权。
零售的壁垒在规模和流量的控制。以星巴克为例，通过精心选择繁华地段和营造社交体验，成为了附近区域的流量霸主，其它同类咖啡店，很难在星巴克附近获得客流，等于直接放弃了繁华地段，销量必然受到影响。
而瑞幸通过线上订单和外送，把顾客覆盖面积扩大到了6公里直径，即使将店开设在星巴克附近，也不会受到星巴克引流影响。
瑞幸广告的投放位置，从CBD楼宇电梯，到高铁座位的后背，从短信、App到小程序、公众号，对目标用户群体进行全方位覆盖。本质上，瑞幸通过数据驱动，越来越精准地转化顾客，通过数字化平台，完成了线下的优质地段资源的整合。
非数字化公司做不到这样的资源整合，因为它们缺乏客户来源，只有庞大的投入，而没有对等的收入。
技术公司能够这样做，但为什么至今为止还没有别的竞争对手来复制瑞幸的模式？原因就在于：明面上的巨额亏损。瑞幸向所有竞争对手发出警告：你烧得起这个钱吗？
没有核心技术的行业，建立护城河的一种方式就是维持低利润水平。因为一旦利润水平过高，就会有新的对手参与进来。瑞幸在疯狂地抢占关键资源的同时，以“巨额亏损”防御技术性的竞争者参与，是一种极佳的商业策略运用。
这也是为什么神州系复制出了瑞幸商业模式，而滴滴、美团还在局外。相对网约车和外卖餐饮，零售店的资源锁定力度更强。阿里巴巴、苏宁尝试线下整合，但它们切入的品类太多，直接面临着全家、红旗这样的全国性与区域性霸主的迎击，瑞幸从单品切入，却能与这些社区超市友好共存。
事实上，瑞幸的参照物是Domino's Pizza，一家线上卖披萨的零售巨头，它是201x年代表现第二好的股票，涨了3000%，仅次于Netflix的3700%。
参考资源
1. 中国咖啡万亿市场，从这里突围
2. 瑞幸正在挑战星巴克在中国的第二大市场
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