從互聯網巨頭阿里巴巴，到地產界翹楚萬科；從輕巧靈動的創業企業，到聲名顯赫的傳統名企，“合夥人機制”已成為管理界的熱點。
馬雲
下一輪競爭，是合夥人制度的競爭
據悉，阿里巴巴對合夥人的要求是，“在阿里巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力。”馬雲說，“大部分公司在失去創始人文化以後，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司。我們希望阿里巴巴能走更遠。下一輪競爭，不是人才競爭，而是合夥人制度的競爭！”
鬱亮
“事業合夥人”既為股東，也為自己打工
一個企業創新有很多，業務創新、產品創新等等，但是在企業管理機制上創新可能是最為根本的。萬科的進化，核心在制度。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。萬科從零開始做大到後來上市，我們發現人才是比錢更重要的東西，人才不等同於資本而高於資本。
這幾年，我們遇到新的衝擊跟挑戰，在全球互聯網時代發現，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對於萬科這樣的公司，我們並不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
萬科所推行的事業合夥人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。”換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。
從職業經理人到事業合夥人之間多了一樣東西，如果說職業經理是共創和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業合夥人要求是：共創、共擔、共享。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果；如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創、共享發展為共創、共擔、共享。
現在，萬科2500多個骨幹員工持有了公司超過百分之四的股票，成為萬科的第二大股東。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工。
周鴻禕
得合夥人，得天下
我認為創業者要找到最適合自己的合夥人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過，“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。
1、創業精神
我要找的合夥人，首先應該有創業精神。有的人不具備足夠的資源，有的人能力不是很全面，現在還不足以獨立創業，如果他很渴望創業，可以來做我的合作人，我有資源，有資金，有很多不錯的產品創意。
我比較喜歡扶植早期創業者，我認為投資應該投人，人是第一位，然後才是項目。但我在投資上容易犯錯，就是我個人比較關注產品，所以會習慣性先看項目。因為喜歡一個項目，我會發生“移情”，連帶著喜歡做這個項目的人，想象成這個事自己在做，我會做得多大多好，對創始人的缺點自動忽略，判斷會出現失誤。後來我發現，項目再好，如果人沒有投對，最終都是悲劇。
還有一些公司失敗，是因為創始人太自負、太自我，別人的意見根本聽不進去。我就怕這種創業者，投他之前還顯得很謙虛，投完之後就不謙虛了，說什麼他都聽不進去，這種狀況下公司基本就開始死掉了。所以，合夥人有創業心態才會極度喜歡自己所做的事情，他們才會自我燃燒，能激發出主動性。
2、學習能力
其次，合夥人要有很強的學習能力，也就是喬布斯口中的A級人才。我找合夥人，一定是要找最優秀的人，最會學習的人。《合夥人》作者費洛迪對於“佼佼者與平庸者”的分析很到位，他指出一位頂級人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟件開發者或諮詢顧問的績效比他們的同儕高出12倍。
所以，我看不上的人，我就不會跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰你，要幫你發現問題，希望你能改進。平時我會花很多時間跟我的團隊去爭論，去討論。如果我的合夥人做得不好，我會比較直率地告訴他們。我覺得一個學習能力很強的人，應該是不怕挑戰的。
3、合作心態
第三，合夥人要有很好的開放合作心態，因為要成功一定需要跟很多人合作。我認為跟好的合夥人一起工作，就像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麼，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力；你覺得既能毫無後顧之憂地欺負他，又恨不得與他執子之手合夥到老。甚至你的合夥人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。此外，合夥人還要能自我激勵，自我驅動。同樣一件事情，用打工的心態和用創業的心態做，效果完全不一樣。
“合夥人機制的A面和B面”
“合夥”其實是一個極其古老的概念，不僅是西方，在中國，如果從廣義上理解合夥人，劉關張的桃園結義就是一群志同道合的人為了一個目標聚集在一起，而500年前的晉商身股（注：身股是指財東允許掌櫃等重要夥計以人力而非資本來頂股份）就更加符合商業社會中對合夥人的理解了。
A面-作用
從企業的視角來看，在熱鬧地討論著合夥人制時，其實還是在談論怎麼更好地激勵員工，提高員工的人均效益。把合夥人機制作為激勵新手段，積極作用可概括如下：
1、創造擁有感
沒有人會用心擦拭一輛租來的車，合夥人機制最大的特點就是創造擁有感，變為別人打工為“為自己打工”。當人才參與公司經營決策、融入創業合夥人團隊時，才有可能真正找到創業的感覺。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創業就不同了，創業是一種生活方式，你在為自己而活。”
2、體現人力資本價值
基於對人力資本價值貢獻的認可，合夥人可以在企業內享有各種權利，而當合夥人不再能為組織貢獻時，就會退出。一個有加入、有退出的合夥人機制，才能保證組織有源源不斷的人力資本，並體現“誰創造誰分享”的原則。
3、實現集體決策
中國第一代民營企業多是以老闆個人的能力和資源賺到第一桶金，老闆本身在企業裡影響力最大。而現在，僅僅依靠老闆一個人的大腦已不足以應對。合夥人機制要重點解決的問題是：老闆如何與新進合夥人真正形成親密合作的團隊。只有在合夥人團隊有一致的奮鬥目標，相互信任並欣賞，能磨合出默契的做事方式才能創造集體決策的價值。
4、傳承文化、踐行理念
所有企業的合夥人選拔無一例外，重點考察合夥人對企業文化的認同度和對目標的忠誠度。好的合夥人必須是企業文化的認同者、傳播者、創造者，起到行為示範的作用。而在共同事業理念和文化感召下的合夥人團隊才能走得更遠，合作得更好。
5、發揮人才價值
合夥人機制其實是給核心人才職位之外的一個組織角色，這個角色可以讓人超越自身職位發揮影響力。“位置決定腦袋”，合夥人的角色會賦予人才一個組織的視角、一個超越自身崗位的視角。有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利於人才價值的發揮。
B面-誤區
另一方面，合夥人機制並不會在每個企業中落地成功，其中涉及到“適不適合”的問題，也有合夥人機制運作中必須要防範的風險、要避免的誤區，否則可能會給企業帶來預想不到的麻煩。
1、失敗導致分裂
在所有可能導致的問題中，最令人悲傷的就是因為意見不合或其它問題導致合夥關係破裂，進而導致公司分裂，有些公司甚至可能就此消失。規避這個風險，可以在合夥人分級體系、分紅權與股權分離，以及合夥人進入與退出機制上加以設計。
2、走入“合夥人就是多發點錢”誤區
真正的合夥人應該是自我驅動的、樂於為事業奉獻的，同時有耐心等待收穫的。有些企業沒有匹配相應的參與公司經營決策的權利，合夥人只有在每年分紅時才意識到自己是合夥人。規避這種誤區，最重要的是在經濟相關權限上加以設計，以及在合夥人團隊建設、合夥人責任與權利上進行設計。
3、唯人力資本論
在初始階段，合夥人機制應該強調人與物質資本的對等合作、參與分配、共同經營，而不是凡事都以人為本。不同的企業行業屬性不同、競爭環境有別，如對於創意、諮詢等純人力資本的輕資產公司，人力資本的話語權應當強過物質資本。
4、只分享不創造
開發合夥人機制的目的是激發認同事業、有能力的人持續貢獻，使組織持續發展。如果不能堅持“誰貢獻誰分享”的開放式原則，就會使進入合夥人體系的人出不去，其他有能力者進不來，合夥人變身大老闆，坐享其成，這不僅違背合夥人機制的初衷，也會給企業帶來不公平感和只分享不創造的消極思想，對企業危害很大。
5、捆綁人才、轉嫁風險
合夥人機制是在企業有預期收益、有穩定基礎的情況下，凝聚有共同事業理想的夥伴，向著共同目標前進。因此加入合夥人機制應當以自願為前提條件，有強烈的與公司共同發展、共擔風險、共享利益的願望。而不能在企業發生重大方向性錯誤或者搖搖欲墜時，以此為名，讓員工投入資金、捆綁人才發展，所以對於合夥人機制，企業需要根據實際情況謹慎考慮、科學規劃。
無論如何，既不能違背合夥制的初衷，即共享願景、共謀發展、共享利益，也不能違背管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認可人、發展人，真心欣賞，誠意合作。如此，才能真正使合夥人機制大放光彩、無往而不利。
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