摘要：
伊利要賣水，農夫山泉要賣奶，海底撈要賣中餐，衛龍要賣火鍋，所有餐飲都在做半成品零售…BUT，品牌所屬權是企業的，品牌認知權是顧客的。
從認知看，品牌延伸存在 “蹺蹺板效應”，造成顧客的認知混亂；
從競爭看，品牌延伸存在 “橡皮筋效應”，讓你的品牌變得虛弱。
娃哈哈品類延伸活活作死，小米品類延伸指數增長，
到底什麼是品類延伸的正確方式？
預告：
策世品牌專欄第104期，即將於3月25日下午4點半在策世品牌營銷學堂直播開講，主題是：增長還是毀滅，什麼是品類延伸的正確方式？本期直播開始後兩小時內限時免費看，請提前報名關注本期課程。
課程大綱：
一、熱鬧品類延伸事件
疫情期間，很多餐飲企業在探索品類多元化場景多元化。海底撈推出了“開飯了”系列方便菜餚，包括辣子雞丁、宮保蝦球、酸菜魚等十餘種半成品，在此之前海底撈還推出了精釀啤酒。除海底撈外，還有眉州東坡、陶陶居、小龍坎等眾多餐企轉戰線上售賣半成品。另外海底撈自熱火鍋和火鍋底料、調味料包等。眉州東坡天貓店賣的香腸、午餐肉、底料、速食半成品等。這些都是場景多元化的產品品類的延伸。
二、增長拐點或瓶頸的決策偏好
企業成長到一定階段，遇到增長拐點或者瓶頸時，一般面臨兩個選擇。一種是堅守品類，聚焦深耕，成為品類絕對領導者。另一種是延伸品類，試圖通過提供“更多”、“更好”“更便宜”的產品來增加市場份額，維持企業增長。
三、不恰當的品類延伸=飲鴆止渴
以史為鑑，以實為鑑。通過對餐飲業康師傅、統一、達利等品牌，以及家電業海爾、美的、格力等品牌的品類延伸案例進行分析，對其營收、淨利潤、淨利潤率等數據，我們發現，品牌延伸的廣度與利潤率之間存在著某種深層的關聯……具體該在品類延伸策略中如何取捨需要品牌深思。
四、品類延伸的四種情況
下下策
價格佔位——同一品牌的產品線延伸
機會佔位——同一品牌的多品類延伸
上上策
生態佔位——同一品類的多品牌延伸，
文化佔位——不同品類的多品牌延伸
這幾種情況是和企業發展階段密切相關的。
當企業規模比較小，做什麼比不做什麼更重要，講的是能力核心
當企業規模比較大，不做什麼比做什麼更重要，講的是能力邊界
生態佔位和文化佔位的品類延伸，都是用多品牌去實現的，這並不代表細分聚焦法則失效。相反，正是因為需要深度聚焦每一個品類，或者品類的每一個領域，所以才需要多品牌，每一個品牌來對應聚焦這細分品類或者細分領域。
五、什麼情況下必須品牌聚焦
協同使用全部資源以實現品類佔領的單一目標，新品類或新品牌成長的初期，以寡敵眾、以弱敵強，且敵我實力懸殊，或者已經成為某一品類代名詞的品牌，只能品類聚焦。
六、品類延伸的正確打開方式
進行品類的延伸，必須評估延伸品類對原品牌的認知價值影響。如果原來是單品品牌就必須要進行認知的重新建構，創造全新的、基於文化圈層的品類圍閉策略，然後在營銷策略上去掉“品類差異化”，進入價值標籤 “顯著度”的文化品牌構建方式。
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