企業的發展是國家經濟興榮的象徵。改革開發以來中國的初創企業數量以極快的速度增加。2014年，初創企業的數量幾乎是2010年的2倍，目前的中國百強企業中，85%的企業甚至還不滿“10歲”。另一組數據中國每天有1.2萬家企業倒閉。是什麼造就了企業的命運有如此大的差異？那些成功的企業到底做對了什麼呢？
為了尋找答案，《創始人精神》的作者到世界各地訪問了上千名商業領袖和管理者，收集並分析了大量業績數據。最終得出了引人注目的結論：無關企業規模或者年齡的大小，可持續發展的秘訣涉及企業內部的一系列根本性的態度和行為，它被稱為“創始人精神”。何謂“創始人精神”？它主要具備三個特徵：新生勢力具有的使命感、重視一線業務和主人翁精神。這三種特徵具體有哪些要點？這幅圖做出了很好的解釋。
創始人精神是如何幫助企業可持續性的發展呢？首先我們來看一下描述經歷企業發展生命週期的公司可預見的不同階段和危機的概況圖。
這張圖上的橫向軸線代表創始人精神的淨利益（即衡量一家公司和其文化的內部力量），縱向軸線代表規模的淨利益（衡量一家公司與其行業競爭對手相抗衡的外部力量，是一種市場主導力和規模的產物）。圖中右下角代表新生勢力：它們年輕且規模較小，但被一個偉大的理想和創始人精神的內部力量所推動。 圖中右上角代表規模化的新生勢力：它們由新生勢力成長起來，且長期堅守新生勢力所具有的革新精神，不斷建立市場主導力和影響力，並保留創始人精神生命力。 新生勢力一路向北，就能發展成規模化新生勢力。這是企業發展的最理想的狀態，然而現實中卻往往不是這麼順利。這裡有個增長的悖論：增長創造了複雜性，而複雜性又是增長無聲的殺手。小規模公司由於具有創始人精神，不段的發展壯大，可是規模越大，管理就越困難，中間的管理層也越複雜，而複雜性又是創始人精神的頭號敵人，所以企業發展中常見的“三大危機”有：“西向之風”超負荷危機、“南向之風”失速危機以及“暴風”自由下落危機。 企業在發展中出現這“三大危機”的原因在於創始人精神的丟失，那麼堅守、找回、重建創始人精神就是破解這“三大危機”的關鍵法寶。
“西向之風”超負荷危機的破解辦法——堅守創始人精神出現超負荷危機的最初跡象是哪些呢？如發展遇到瓶頸，事情常常被忽略，系統缺乏張力，人才匱乏到了臨界點，同事之間的關係緊張，甚至可能第一次出現組織不適和信心喪失。隨著危機的加劇，將擴展至外部，以至市場表現不佳，客戶不滿，甚至財政虧空。公司出現超負荷的狀況如圖所示如同轉盤子的雜耍藝人在超負荷階段一樣，藝人需要不斷讓更多的盤子進入旋轉狀態，並且使它們保持運動。很快，這個令人滿意的增長過程(越來越多的盤子)開始成為一個麻煩:盤子開始晃動，藝人無法使這些盤子保持運動狀態盤子開始不斷掉落在地，這個時候藝人就會竭盡全力先處理他所遇到的危機防止盤子全部掉落在地，而不再以服務並取悅觀眾(客戶)為先。
挪威遊輪公司，就是一個在快速增長狀態下超負荷運轉的典型，已經被“西向之風”吹離了航向。新任執行官凱文·西恩的工作使這家公司重新回到正軌，再次朝著規模化的新生勢力的方向前進，自希恩接管公司後，營業收入增長了50%。一起看看他是如何克服超負荷運轉讓挪威郵輪公司成功復興的。
希恩在挪威遊輪公司履職第一年便更換了超過80%的高管，尋找方法重新發現公司的核心使命，並從一線業務開始推動公司轉型，這涉及一系列紮根於創始人精神力量的關鍵性學習措施，其中如下:
1.開放交流的渠道。把船上的員工納入那些從前只在公司辦公室裡處理的流程和決策過程之中，同時邀請各個船隊中的高級職員參加公司領導的務虛會。
2.頌揚和獎勵一線英雄。希恩和他的團隊提出了所謂的“度假英雄計劃”，意義在於公司內分享經驗，以便更好地服務客戶。
3.使持續改進成為焦點。公司領導層推行了一個改善系統，用以收集如何如何改善和簡化組織內每個地方的操作與流程，建立了內容廣泛的研討論壇，甚至讓員工參與到船舶設計的細節中。
4.對最佳實踐編碼。公司開發了一個新的軟件程序，定義並收集於日常運作和促進客戶忠誠度方面最好的實踐。
5.使員工始終專注於核心原則和客戶要求。領導層推出了被稱作“自由式基礎知識”的項目給員工:發送每日提示讓面對客戶的員工思考。
6.引進針對員工敬業度、合作伙伴滿意度和客戶支持度的衡量工具。挪威遊輪超負荷危機的成功復興，藉助的正是創始人精神的核心力量。
其他公司也同樣適用創始人精神來避免或減緩超負荷危機發生、發展。
1.打造新生勢力所具有的革新精神；
2.重視一線；
3.要有一種主人翁精神。
“南向之風”失速危機的破解辦法——找回創始人精神失速指的是增長減緩的危機，由發展引起的內部問題。主要襲擊已經成功規模化，正與複雜性挑戰做鬥爭的公司，隨著企業規模和複雜性的增長，它失去了維持增長的敏捷和靈活性，不斷加深的官僚主義和內部功能障礙又威脅著推動公司成功的引擎，於是只能一路向南，成為苦苦掙扎的官僚制企業。企業發展過程中，尤其是大型企業失速的概率很高。這時解決困局的辦法就是迅速找回創始人精神。
以家得寶公司為例，出現上述不良症狀主要是來自企業內部原因，是完全可控的。新任首席執行官與高層管理人員採取了一系列措施，恢復一線員工的創始人精神，收縮業務範圍，把精力集中放在核心商店上，創建網絡配送中心，減少存貨問題，提高員工獎金。公司股票價格由原來的每股20美元，提高到每股120美元。重新激發新生勢力 公司在多年的複雜的環境中，增長變慢，因為許多問題積累下來，卻很少被處理解決，逐漸失去了新生勢力的敏感性。
以思科公司為例。是第一家使路由器交換器市場化的公司，在30年裡，佔有全球60%的市場份額，市值達5500億美元，是世界上最有價值的公司。然而，高科技領域瞬息萬變，華為，美國詹博網絡，阿瑞斯塔網，以及移動科技的興起，這些企業特點快速，專注，又不失靈活，硬件便宜等等，面臨這樣的處境，思科的首席執行官實施精兵減政，減少成本，增加責任制，每一項措施都由一位高級主管負責，縮減新產品的開發週期。現在，公司規模比四年前的規模擴大了15%，員工數量有所減少，股價翻番，利潤提高了4個百分點，近30億美元。恢復重視一線對於那些在競爭中需要格外注重與顧客保持親密關係的公司，或者那些深入一線業務對公司至關重要的公司來說，這是首選路線。
上述提到的家得寶就是在這方面做得非常好的例子。重塑主人翁精神在那些與顧客有很高接觸頻率的服務性行業，關鍵的員工都散佈在各個自治的部門中，打破陷入失速困境的最好途徑是重新引入主人翁精神。以易貝公司為例，起初易貝是一個成功的故事，一家網絡公司發展到了很大的規模，但是到了2008年，易貝已經陷入失速。當時作為易貝的首席執行官通過收購小型的由創始人領導的公司這種方式，引入外部力量幫助恢復主人翁精神，促成了易貝成功翻身。
“暴風”自由下落危機的破解辦法——重建創始人精神自由下落指的是企業的核心市場份額增長完全停滯，一直行之有效的商業模式突然之間失效。它是內外因素導致的業務快速下滑，足以威脅到公司的生存。作者把自由下落比喻為“風暴”，這與超負荷和失速都不同。因為不管是“西向之風”還是“南向之風”，都會讓公司偏離航向。但“風暴”，則是具有毀滅性的。為此，作者總結出了三種對公司商業模式造成威脅的形式：產品替代，利潤池的重大轉變以及新的商業模式的出現（或者說商品流通形式的改變）；並且還根據公司同時面臨著一種或多種威脅形式，將程度劃分為一級、二級和三級。當三級颶風襲來，很少有公司能倖存下來。讓我們一起回想下看過的新聞，當一個城市遭遇颶風之後，我們最常聽到的一個詞是什麼呢？——重建家園。面臨自由下落的公司也一樣，不僅要振興，而是需要重建。
怎麼重建呢？作者給出了5個步驟，以及最厲害的一著：
1.組建一個重建團隊。
2.專注於“核心的核心”。
3.重新定義新生勢力所具有的革新精神。
4.從一線開始重建公司。
5.在建設新能力方面大量投資。
6.最厲害的一著：考慮所有權的私有化。
乍一看，步驟這麼多好像很複雜，但歸根結底還是通過創始人精神來解救快速下滑的業務的。以樂高公司為例，自從1993年將現金流轉移到相鄰業務後，樂高公司進入了長達10年的下滑期。直到2004年克努德斯托普出任公司首席執行官時，為扭轉自由下落之勢，他迅速地定下一套行動方案。新生勢力具有的使命感：他組建了一個新的管理團隊，在新團隊的幫助下，除了減少業務類型、研究項目、玩具生產線之外，團隊還停止了對獨特元素的開發，並將原有的已開發元素減去了超過50%，專注於“核心的核心”——樂高系列積木。重視一線業務：緊接著，樂高團隊開始轉向重振產品線方面，將科技融入了塑料積木系列。他們通過網絡鏈接樂高粉絲，瞭解他們的真正需求，捕捉設計靈感並融入產品中，甚至讓粉絲們直接參與產品的設計。除此之外，他們還賣掉樂高集團總部大樓，全公司搬到一個周圍坐落著包裝廠的地方去，大力投資核心業務。
主人翁精神：當公司集中精力圍繞曾經讓公司取得輝煌的樂高系列開始重建，產品研發設計師與一線核心員工也再次成為公司的英雄。自克努德斯托普接管樂高集團以來，公司的年營收額增加了400%，經營利潤率從–21%變為34%。當一個公司成長時，它不可避免地將變得更加複雜，專注力更少，然後停止增長，面臨可預見的“三大危機”，這時堅守、找回、重建創始人精神是克服危機的不二法寶。
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