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“为伙伴尽力” ，是构成京瓷阿米巴经营模式的基础。
从京瓷公司创立初期起，就采用阿米巴经营模式——把事业部分成小集团，各个小集团通过独立核算制进行运营。
在我看来，公司的各种经营方针不应该由几个管理层人员来制定，而要让公司全体员工参与公司经营。只有大家同心同德、目标一致，才能把公司做大做强。
通过把公司组织分成小的集团，让每个小集团都像一家公司一样，通过独立核算制进行运营，从而掌握每个小集团的运营情况——是否盈利创收、是否存在浪费，这就是被称为“阿米巴经营” 的管理手段。
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但是每个事业部采取独立核算制进行运营的话，就会产生一个问题，那就是成果分配。
比方说，各个事业部都进行独立核算，结果其中的一个事业部创造了巨大的利润，而另一个事业部出现赤字。也就是各部门的收益参差不齐。如何处理这种情况，是企业管理的一大课题。
通常的做法是给予创收较好的部门员工以奖金或高薪作为奖励，也就是根据成果进行分配。尤其在美国，几乎所有的企业都采用这种利益分配方式。
打个比方，如果业绩优秀，那么员工就可能得到相当于10个月工资的奖金，而且上不封顶；相反，如果业绩不佳，甚至年中和年终奖金都会一笔勾销，这是一种非常冷酷的管理思维。
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而“阿米巴经营” 最让人感到不可思议的一点，就是其独特的成果分配方式。
业绩优秀的“阿米巴” 团队并不会得到涨工资和多发奖金的待遇，这也是旁人最不能理解的地方。
在京瓷公司，哪怕某个出色的阿米巴团队提升了公司的整体业绩，成为公司的表率和标兵，并为其他伙伴尽了力，其成员也不会得到像薪金和奖金等金钱方面的回报，他们得到的只有赞赏和表扬。
旁人往往对此感到不可思议——— “你们（京瓷） 的员工还能接受这种制度”!
而我从创业之初起，就一直向员工强调“ ‘为伙伴尽力，并不求回报’ 是最为重要的美德”。因此在京瓷，即便一个事业部为企业创造了利润，其员工也不会提出诸如“给我们更多的奖金，给我们加工资” 之类的要求。
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为什么我不用金钱和物质奖励做出贡献的员工? 这是基于对人性的考量。
假设我们也采取这种所谓“最正常” 的方式——如果业绩提高，就给奖金、加工资，那么获得奖励的员工势必会士气高涨，并以得到更高的奖金和工资为目标。
但另一方面，业绩没有提高的事业部的员工看到这一幕后，就会意志消沉。
这样一来，业绩好的事业部就会越来越充满活力，而业绩较差的事业部则会越来越死气沉沉，那么公司整体的运营就难以顺利进行。
随着公司整体业绩的上上下下，公司里的人心也七上八下，员工没有安全感。
对于业绩优秀者，只给予名誉上的褒奖，这是基于“让全体员工共同努力，人人获得物质和精神两方面的幸福” 的考虑而实行的办法。为此，从创业之初起，我就不断强调“为伙伴尽力” 的重要性。
我们企业家也一样，必须具有为伙伴、为同事做奉献的牺牲精神，只有不吝于帮助他人，才能打造优秀的团队。
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