春節後至今，全國在線辦公人數超過2億，極大考驗著企業的管理能力、工作效率、信息安全，以及與線下崗位需求之間的平衡。財務團隊在線遠程協作的難點和挑戰是什麼？如何把協作效能發揮到最大？疫情之前尚未實現數字化轉型的企業，財務部門該如何遠程辦公？今天的遠程辦公模式，又將如何影響未來？
在家上班，有人樂在其中，也有人開玩笑地感嘆：一週比一個月還累！
充分利用遠程辦公工具，事半功倍
疫情期間，最基礎的問題是溝通。
在中博教育執行董事、CFO、財能書院創始會員張萍的建議下，一家國企的負責人開始通過企業微信等工具召開會議、佈置工作。目前，許許多多企業CFO正和這位負責人一樣，努力適應著線下轉線上的辦公方式。張萍說，這次疫情是個催化劑，加速了企業向線上轉型的進程。在整個公司，各部門通過不同的微信群高頻溝通，微信語音電話會議不斷。“我們春節期間休息很少，高管團隊從大年初三開始就微信語音會議，討論應對疫情的產品策略、營銷策略、包括學員溝通和安撫、員工和講師心理建設在內的教學教務工作，以及預算調整、現金流管理等。會後將各項任務和目標分給相關副總裁們一一落實。”遠程辦公期間，為了鼓勵員工們工作之餘鍛鍊身體，張萍甚至開了個抖音號用直播的方式教大家練習瑜伽。
對於財務部門而言，更棘手的是遠程辦公的配置和財務報銷和付款具體工作的持續開展。
蘇州澤璟生物製藥股份有限公司副總經理黃剛提出，對於尚未佈局OA和財務共享的中小企業，要實現快速上線的目標，建議考慮要用SaaS類的軟件系統來解決遠程辦公問題，如釘釘和每刻報銷，服務器在雲端，用戶數量大，內置功能配置較為完善。“以前擔心SaaS系統的數據存儲安全問題，已經不再是企業的首要顧慮。如果疫情拖得很長，移動報銷和在線審批要提早佈局起來。”
孩子王副總裁兼CFO沈暉推薦大家使用各種雲系統和雲產品，包括移動ERP系統、銀企直聯繫統、移動企業網銀等，“儘快開始數字化企業生活”。沈暉對疫情期間財務團隊在家辦公的成效表示滿意：“我們已經在2月6日完成全國22個分部、360家店、11個子公司的關賬工作。感覺比在公司的效率還高。”
上海沂慶貿易有限公司財務總監朱勁帆表示，通過充分利用滴滴、攜程、分貝通等現有服務系統，他所在的企業基本做到了全場景取消報銷，財務每月記賬只需要一張大發票；在人員培訓上，實施網絡化、碎片化的在線培訓。數字化的管理方式全面提高了效率。
疫情期間，幾乎所有企業都在溝通與工作彙報的頻率上有數倍提高。
傳化集團張國昀表示，遠程辦公期間，他所管理的部門使用“早請示，晚彙報”非常有效：每天開早例會，每晚提交日報（當天工作總結及次日工作計劃），有效地提升了工作效率，而且在這個過程中發現了一些冗餘的崗位。
對於杭州中藝實業股份有限公司財務總監、財能書院會員陳燕芳來說，在線協同辦公的方式早已融入財務部門的日常。“我們部門做了很多IT部門的事情，並經常進行針對性內部培訓，因此工作起來特別方便。目前，我們的財務人員在各自家裡按進度結賬、辦公、網上支付，不耽誤一項工作。”
比遠程辦公更重要的是管理本身
咖友楊簡樂觀地表示，“忙時戰，閒時練”，這個時候特別適合企業加強內功，提升內部管理能力。“特別是有一定規模的公司，趁此梳理公司制度，改進業務，是一個最佳時期。”
杭州微財網絡財務總監、財能書院會員沈月群也表達了同樣的看法：“很多企業利用這個機會優化組織結構、調整商業模式、深入業務研究，重視抓管理，出臺一系列制度流程，是另一種收穫，增加無形價值，為今後打勝仗做了很多有價值的修煉。”
財能科技創始人、董事長兼CEO、財能書院院長成豔華深有感觸地說：“企業銷售、業務流程、溝通等環節，必須適應線上化。易快報、Power BI 等等這些好工具要成為標配。線上化才是安全的、成本低的。該學習就要學習，該改變就要改變。”
上海真如城市副中心副總經理、財能書院會員鄭豔玲特別強調，在緊密配合工作之餘，要對企業及自身進行全面深度的覆盤和改進。在她看來，當前的非常時期正是倒逼企業和財務工作者自我進化的機會。她建議大家利用這突然多出來的時間中的一部分，在學習和思考中保持成長，不斷改進：“從提高認知能力開始，讓標配變超配。保持覺察，念念當下。”
不可忽視的是另外一個事實：遠程辦公並非適合所有人。
有的企業儘管可以使用各類共享服務工具，但問題出在分散在辦公室之外狀態下的人員管理效能與協同效率：共享服務基本癱瘓，員工離開辦公室就不知道如何辦公，主管離開辦公室不知道如何管理和考核，不知道如何保證時效性。這類企業面對的更重要問題，是管理模式的探索。
對此，三井住友海上火災保險（中國）有限公司副總經理兼CFO鄭永強建議大家重新思考企業管理模式。“現行的管理模式和方式是否適應未來的發展？未來是不是可以採用“信息化+自動化+工作分包"的模式？”
沈暉則表示，他也一直在想共享中心的外包問題。“只有外包了，才能夠核算出每個單元的管理成本，否則管理成本在自己內部被無限調用而佔用了太多資源，過度服務實際上是在增加管理成本。”
數字化轉型，刻不容緩
那些沒有實現數字化的企業，該如何轉型呢？
就數據化轉型的具體實施，陳燕芳提出，企業要做到在“產業互聯網+消費互聯網”背景下的信息化戰略轉型，實現“管理+IT”的融合。第一要轉思維，公司決策層要做好理念思維的轉型；第二要轉變創業模式，認同技術賦能業務，推進價值鏈重構；第三要改機制，創新模式的落地需要配套的組織、管理機制變革；第四要建平臺，要基於業務思想的企業互聯網平臺開發，實現互聯網+商業背景下新型運作模式的落地；第五，要做好公司IT團隊搭建與投入，成為整個運營的數字支撐，實現功能強大、系統打通、高效、共享、集團化的信息數據集成平臺。
陳燕芳強調，
數字化管理的實現不僅僅是IT部門的工作，要做好業務與財務緊密關聯的模塊構建。財務模塊的建設主旨，是要有以各業務體驗為中心的服務意識，據此實現線上、線下雙軌的業財融合的目標。財務模塊的搭建需遵循一些具體標準，要將與業務關聯的、系統風控等數據集成消除孤島數據，輸出有價值的趨勢、結構，對比、決策、運營分析等，這需要CFO充分理解公司整體戰略規劃、有清晰的管理思路和搭建思路，才能交予IT技術實現。具體來說，CFO要提前做好三項工作：第一，撰寫財務規劃，搭建貼合公司運用的財務作為支持部門的基礎核算、決策依據、價值創造三個層次的數據化轉型需求；第二，撰寫每個模塊流程與操作手冊，做好內部培訓與外部輔導，保證搭建成功後的系統實施；第三，持續保持本部門人員信息與知識儲備的更迭，使數字信息平臺化、終端化、雲端化，讓工作隨時、隨身都可以做。
針對財務管理與IT如何結合這一點，沈暉提出，“財務用的IT建設不能指望信息部門，一定要有自己的團隊。”他建議找一些對IT比較感興趣的財務人員進行培訓，讓他們逐步從Excel的運用，慢慢升級成一些更復雜的軟件的使用，逐步再升級到能寫代碼。“讓IT部門把ERP系統的寬表開放給我們，就可以實現部分自用功能的開發。現在我們只要用了大型財務軟件，都能實現在家辦公，只要把電腦開著就可以。”他也回顧了走過的彎路，一開始，他們嘗試讓IT人員去做財務工作，但這比較難，首先IT專業的人不太懂財務，工作推進不是很順利。同時，IT崗位的工資比較高，轉做財務讓他們感覺自己是被降格使用了，“所以後來我們就培養新來大學生，半年就出師了，就可以做一些相關工作。”
更遠的影響：公司的組織模式或可改變
在財大咖們看來，此次危機改變的，也許不只是企業以及財務人的辦公方式，其實對工商、稅務、財務管理等各個方面都會產生影響。並更多人看到以及嘗試更多的可能性。
鄭豔玲特別提到社會分工重組的問題。她說：“VUCA時代（變幻莫測的時代），疫情將推動僱傭關係加速變革。‘公司’這個組織形式，或許會以更快的速度退出歷史舞臺，‘平臺+個人’模式將大行其道。即老闆和員工不再是僱傭關係，而是合作關係。大家不再靠出賣自己的勞動時間賺錢，而是靠自己幫別人解決問題獲得回報。至於你工作多長時間、在哪裡辦公，不再是重點。未來作為企業，要把租金、人工等成本控制到最優，把自己的業務想辦法無人化和在線化，優先考慮活著而非發展，才有機會活得更長。”
當“零工經濟”的技術、環境等條件都日趨成熟，“公司”是否真的以此為契機漸漸消失？我們拭目以待。
小結
從現金流、供應鏈、融資能力、資源調動能力到企業文化、辦公模式乃至更多層面，突如其來的疫情，讓所有企業被迫接受了一次全方位的突擊式深度考驗。任何類型的“不可抗力”危機之下，其實都蘊藏著奮起的機會，對於企業，對於CFO，都是如此。越是沉著勇敢，勤于思考、積極行動，越擁有主動權。正如財能書院長三角分院院長呂濱向CFO們發出的呼籲：“CFO需要時常思考，特別是在危機時期一定要思考：CEO提出了什麼要求？如果還沒有提需求，你準備了哪些預案？”
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