春天還沒有來，有的企業卻已倒下。疫情之下，活下去，成為企業最大的渴求。
來源：財大咖（caidaka2019）
因“貸款發工資撐不過3個月”而刷屏的西貝餐飲日前獲得了浦發銀行4.3億元的授信，其中1.2億元已到賬；
王思聰曾一擲250萬的K歌之王宣佈全體裁員，行走在破產清算邊緣；
IT培訓機構兄弟連原本鉚足了勁兒想靠2020年春招打個翻身仗，也終究沒能撐到春天……
更多在目前疫情中陷入資金困境的企業怎麼辦？他們的CFO，需要如何幫助自己的老闆走過遲遲不去的寒冬？
01 算錢、找錢、省錢，是當務之急！
西貝的相關報道發出後，薩姆森中國CFO、財能書院創始會員譚向陽基於如何讓企業“活下去”的角度，以西貝為例，為企業提出5條建議。
第一，降低費用支出。包括與員工協商延遲發放，或將暫時拖欠員工的工資轉為股份。此外還可以和門店所在商業體的業主商量租金免除、緩付、少付，先將危機渡過去。例如萬達、華潤、紅星美凱龍等都推出了減免租戶租金1～3個月不等的措施。
第二，收縮規模或降低擴張速度，裁撤不盈利和微盈利的門店。非常時期，要有“壯士斷腕”的勇氣。
第三，優化供應鏈，優化組織結構，實現“優本增效”。正所謂“大舍大得,小舍小得,不捨不得”。當務之急是馬上處理庫存，例如低價處理給可合作的商場、超市等。
第四，找國家政府機構、銀行、稅務部門等紓困,通過貸款、緩繳稅、退稅等方式節約資金。
第五，馬上求助投資機構等，開拓融資渠道，引入戰略融資，股權融資等。
總而言之，現階段要以保證企業保值為目標,緩增值，嚴抓供應鏈,在質量不下降、客戶體驗不下降情況下,進一步實現集約化、程序化,進行數字化管理。
譚向陽認為，很多企業之所以無法挺過危機的原因，其實並不在於“特殊時期”本身，更多是在於企業過去由於過度擴張、缺少B計劃、難以掉頭有關，企業必須以這次疫情為戒，從更為全局和長期的角度對企業進行系統性的規劃。
咖友陳映娜是一家餐飲企業的財務總監，她分享了本企業在此次疫情期間的具體對策。
第一，2月份，企業獲得了門店租金的減免。
第二，將門店工資分成兩塊：基本工資和崗位工資。通過輪崗制調整員工上班時間，基本工資根據在崗工作時長髮放，崗位工資根據目標的完成率發放，這種臨時制度實施的情況預計會持續到2020年4月底。
第三，延遲發放總部員工的工資，其中高層工資發放70%，員工發放80%。剩餘部分後期營收回暖後補充發放。這樣做之後，人力成本預計為疫情發生前的60%。
第四，強化消毒措施。2月9日，他們請專業的消殺公司對整個門店進行消毒後，2月10日開店營業。門店制定了SOP(標準作業程序)，每隔4個小時進行一次全面消毒，並在各門店配置免洗消毒液，要求所有員工全程佩戴口罩，客人就餐時安排隔桌坐。
第五，對門店進行4D現場管理。越是關鍵時刻越要注意食品衛生安全並加強食品衛生管理，讓顧客滿意，讓顧客放心。
第六，由於疫情，很多人都不敢出來消費，所以他們照顧到顧客的心理，做送餐上門這方面的營銷，把餐送到客人公司。此外還會為顧客製作單人份的餐。
第七，聯繫供應商，若供應商實力較強，可以給我們將賬期往後推兩個月。我司會根據賒賬的金額，獎勵餐廳的代金券給對方用於團建使用。若供應商實力較弱，我們也願意和他共渡難關。
第八，股東暫停分紅，等待經濟回暖再進行分紅。
第九，趁著這幾個月的空閒，調整庫存，進行員工培訓，提高食品安全衛生管理。
第十，根據銷售排行情況，及時調整，酌情減少在售菜品。
第十一，為了穩定團隊的信心，按時發放1月份的工資。
錢從哪來、如何保持流動，無疑是企業面臨的最大問題。
粵式茶樓豐圓軒財務負責人董俊舉例說，現在各銀行以及美團、支付寶、騰訊很多平臺都有針對餐飲行業的信用貸款。“貸款不算太難，但資金的使用成本太高。考慮到企業的籌資結構和資金成本，此類利息較高的平臺資金只適合做短期資金的籌集之用。“現金流是我們最後的保障，所以我們優先選擇銀行或利息較低的籌資來源。” 董俊說。
02 強化線上業務，優化供應鏈
非典後興起的電商而今再次發力。儘管存在送貨延遲、不能進小區等問題，盒馬、京東、美團等生鮮電商們的爆發還是來了。
照常營業並著重線上點餐和外送服務的麥當勞、肯德基引起餐飲業同行們的關注。譚向陽分析：“麥當勞肯德基的實質是供應鏈公司,不是簡簡簡單單賣個雞腿、漢堡包。他們背後有400個左右的流程控制點,非常標準化,而絕大多數中餐,即便是快餐,也過不了標準化、流程化這關。能幹到40家分店以上的餐飲企業,都會有標準化的制度和流程硬性實施。擁有400多家分店的西貝,平均每月支付工資就要1.56億，重資產、大投入，而且以線下的餐廳服務為主。另外，它在標準化之外有擴張太快等問題，才會面臨當下的困境。
此次下午茶中，“線上”、“數字化”、“標準化”也成為大咖們頻繁提及的關鍵詞。
中遠海運集團財務共享中心負責人、財能書院會員周崇沂提出，從當前疫情環境下所要求的“無接觸”和“快速”的角度上說，未來物流門到門的服務，很可能發展為由無人機、無人車送貨到自動提貨櫃的“櫃到櫃”的服務，社區化發展。此外，隨著垃圾分類的細化，“淨菜銷售”也會成為趨勢。周崇沂
建議傳統餐飲企業參考生鮮電商的模式，考慮轉型做一些線上到線下的服務。董俊也特別強調了整合供應鏈資源的重要性。除了門店經營之外，他所在的餐飲企業還跟政府機構有一些食材配送業務的合作。“一些供貨商有大量的食材庫存或積壓，可以整合現有的客戶資源及食材配送渠道，用較低的成本與供應商整合資源。”董俊建議，企業在採購成本、結算週期方面，可以多做合理籌劃。
03遠程辦公、零工經濟，考慮一下？
遠程辦公、零工“經濟、員工共享，也在這段時間被更多企業重新思索。
上海真如城市副中心副總經理、財能書院會員鄭豔玲圍繞“餐飲企業如何用人”與“如何降低成本”為餐飲企業提出了“狠招”：疫情過後，每個門店人員爭取減少一半，甚至更多——減員，並不是簡單粗暴地開除而是變成合作夥伴，改變僱傭關係。疫情期間，盒馬鮮生率先向雲海餚、青年餐廳等暫停營業的餐飲企業伸出援手，接收數百名員工以增加運力。這種相關聯行業互利合作共度危機的方式，完全可以被更多企業所借鑑，思考更多適合企業自身的合作模式。
鄭豔玲在企業與人才關係探索上想得更為深入。她提出，“成熟人才是企業非常好的資產，減員的人可以拓展新店或轉崗。”
鄭豔玲建議，企業可以參照宗毅提出的“裂變式創業模式”，鼓勵員工在整個餐飲生態中創業，“這樣一來，或許有人去幫你做供應鏈，有人幫你做店長培訓，有人幫你做店招，有人幫你設計菜單，有人幫你做抖音、小紅書……”她補充說，餐飲企業需要在機制、流程、服務上進行深度改造。而在餐飲企業其他環節，比如未來的選址、店面設計、出品、定價等等，西貝已經在做的酸奶屋就是很好的嘗試。
北京中實傑肯道夫物業管理有限公司財務總監陳梅蘭也為改變員工合作模式的做法投了一票，明確表示“合夥人機制是個發展趨勢。”她提醒說，“企業、員工都會有損失，租金免付業主也會產生損失，要警惕新的三角債、連環債的風險。”
此次疫情也給企業制定未來發展策略發出了預警。鄭豔玲建議很多主做“吃飽”生意的快餐為主的餐飲企業，立即把重心放在讓用戶完全可以自助點餐、取餐、就餐、買單的“無人化”上，以最大程度的節省人工 。
鄭豔玲還對餐飲業的未來提出了暢想：“長遠來看，餐飲娛樂業最根本的趨勢是小而優，小而美，就是一切越來越小。”
她的設想包括：
第一，面積越來越小，500平、1000平的大店將越來越少，可能100～200平方米規模的店是主力；餐廳的大廳面積也會越來越小，類似日本居酒屋形式、熟客、回頭客居多的餐飲品牌會增多。
第二，出品趨向量小而精緻化，小酒小菜流行，更注重顧客的美食體驗。
第三，正餐小吃化，小吃正餐化。“我原來老東家復星旗下的幾個老字號餐飲目前已經推出線上並在抓緊調整。”
第四，更輕的資產運作。更少的服務人員，以及運營的智能化、一體化，重後臺輕前臺。
04危中求機，重新審視自己、審視企業，凸顯財務專業價值
在很多財大咖看來，突發危機也是迎接領導力考驗、凸顯專業優勢、提升話語權的機會。伊頓全球投資者關係高級副總裁、財能書院創始會員金巖就表示，越是大事來臨，CFO越要沉著冷靜。危機就是危險和機遇，如果你正確對待，機遇也最大。
在金巖看來，展現專業才能的機遇體現在幾個方面：
第一，現金流最關鍵，無論是創業公司還是成長型企業，只要現金流沒斷，未來就不愁“沒柴燒”。在現金流管理的“術”上，很多財大咖都是高手。
第二，這個時候要體現出財務的重要性，除了現金流管理，費用管理，還有財務分析。“中國企業過去發展都比較順，在一帆風順的企業裡財務的地位不會凸顯，銷售是老大，運營也很重要，財務更多是輔助性作用。在危機管理的時候，財務的重要性就凸顯出來。那麼，你是不是能有話語權，在角色桌上有你一席之地？這是一個非常好的機會。
越是在逆境中，財務管理的能力會越來越突出，越來越重要。這個時候你要拋開財務，從業務發展的視角看問題，成為業務的夥伴，增加自己在公司的話語權。這是從戰略層面做的調整。”第三，和老闆一起同甘共苦，共渡難關，同時顯示出自己的領導力。他認為，在財務職業發展道路上，越往高處走，越要考驗溝通能力、領導能力。“你是不是能夠帶團隊？是不是能夠定戰略？是不是能夠和CEO一起幫助公司做大做強？所以我覺得，在危機來的時候，最重要的是怎麼重新定位自己，把自己從戰術的泥潭中拉出來，從戰略的高度看自己的角色。大多數財務人員從學校出來，很缺乏溝通能力和領導力的培養。當你到了一定高度的時候，你發現財務知識很紮實，但在和別人溝通過程中，沒辦法把複雜問題簡單化，沒辦法直面主題，用非財務的語言解釋財務的很多數字，這個時候短板就出來了。當這種短板出來後，你很難在業務層面、戰略層面做一個真正的領導者。財務本身的專業性很強，又有兩面性，專業性越強，越阻礙我們成為全面的管理者，反而有了瓶頸。”
中城投三局監事長、財能書院會員嶽延春則建議CFO們幫助企業通過這次疫情重新審視自身，對未來的發展方式和發展空間進行重新定位。首先，企業生存靠市場，如果市場上消費群體的需求都改變了，再減員增效也無意義。其次，很多行業在技術和商業運作模式上都必須升級、改變。她舉例稱，“疫情期間地鐵和公交系統需要大量無接觸的檢測設備，一家做智慧城市，智能社區和智能辦公等產品的科技公司團隊看到商機後主動參與其中，由於有合作伙伴優勢互補一起做，所以並不需要大量投入資金。正是今天的市場需求倒逼這家過去以軟件為主要產品的企業在這個時期轉型做硬件。“企業不是一個人的企業，而是大家的企業，大家是命運共同體，這種意識更能激發團隊人員的潛能，特別是資源潛能。”
財能科技創始人、總裁兼CEO、財能書院院長成豔華總結了這次疫情危機給包括餐飲行業在內的廣大企業帶來的5點教訓。
第一，要提前儲備至少半年左右的現金流；購買可變現的資產。第二，擴張要有節奏，別等“風來了”卻兜不住。第三，平時就要跟銀行搞好關係，授信該要就要，別危機爆發時候才找銀行。第四，企業必須做品牌，尤其要做區域的強勢品牌。當一個企業像西貝那樣品牌影響力深入人心，危機出現的時候，願意幫助它的人就更多，企業活下來的機率就更大。第五，銷售、業務流程、溝通等環節，必須適應線上化，線上化才是安全的、成本低的，“該學習就要學習，該改變就要改變。”
05小結
2月6日，西貝餐飲董事長賈國龍發佈了《致西貝所有夥伴的一封信》，他寫到：“我們逐漸開放外賣業務，現在已經有近200家門店正在逐步運營，外賣的業績也在不斷提升”。據瞭解，西貝也在為與盒馬等企業的合作做準備。
疫情危機給我們更多的思考，是如何讓還有一線生機的那些企業迅速對全局進行復盤，從戰略到細節，尋找讓“戰疫”能力常態化的方式，無懼將來任何形式的市場之戰。
能成功穿越火線者，是勇者，也必將有更大的成功。
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