799元來套全新的AirPods 2？
你沒看錯，當拼多多還在賣899的時候，補貼界的另一個位王者——瑞幸直接拿出了799元的AirPods 2。
當然，瑞幸799元的AirPods 2並不像其超低折扣券一樣要多少有多少，售出約1000件後便沒貨了。重新上架之後，這款商品的價格也漲到了999元。儘管讓人咋舌的勁爆價格不再，但瑞幸商城中各式各樣的耳機、鍵盤等數碼產品，已經在宣告“新故事”來了。
瑞幸咖啡or瑞幸百貨？
從拼多多到後來阿里、京東以及現在趣店的萬里目，如今沒個百億補貼你都不好意思說自己在做電商。而談到補貼的價值，瑞幸比任何人都更理解。
瑞幸這些年來無數的1.8折和3.8折優惠券，成為驅動和吸引用戶下單的源動力，也形成了巨大的流量池。《注意力購買者》作者邁克爾·戈德海伯很早就提出：“獲得注意力就是獲得一種持久的財富。在信息爆炸的新經濟下，這種形式的財富使你在獲取任何東西時處於優先位置。因此，注意力本身就是財富。”這位學者一直強調，注意力是指受眾的視覺、聽覺、觸覺、嗅覺和味覺五大信息通道對客觀事物的關注能力和持續時間。所以我們可以看到瑞幸也在努力滿足用戶的味覺、嗅覺和視覺後，努力補齊其他兩覺。
普通消費者當然希望“補貼大法”永遠持續下去，不論咖啡、奶茶的口味怎麼樣，單就耳機、鍵盤、鼠標這種標品，能花更少的錢買到同樣的東西，消費者肯定喜聞樂見。
因此，799元的AirPods 2作為試水之舉，從結果來看相當不錯。足夠低的價格，讓瑞幸的新業務在短時間內也獲得了很高的關注度，更讓一部分原本不喝咖啡卻關心數碼的用戶，就此知道了這樣一款APP應用。總計一千多部的銷量，補貼進去的錢對瑞幸而言的確是投入小、曝光高。
隱約之間，一個名為瑞星咖啡的“電商百貨”平臺呈現了出來。其實早在去年10月，瑞幸的經營範圍就增加了圖書、報刊零售、音像製品零售、電子出版物零售等；11月，瑞幸在APP中增加了“瑞幸潮品”的入口，不過當時售賣的仍是咖啡杯、堅果等咖啡或者茶飲周邊的產品。
此後，潮品入口中很快就增加了筆、日曆、收音機等產品。今年2月份疫情期間又上線了洗手液、消毒液等日化物品。現在又迎來了耳機、鍵盤、鼠標等數碼產品。
這樣的SKU增速，體現出瑞幸咖啡發力電商的決心。畢竟，做咖啡和輕食是寂寞的，對於信奉“一切生意本質就是流量”的經營者來說，流量生意的價值是要賣出去一切可以賣掉的東西。
從瑞幸今年1月份公佈的數據顯示，其累計交易用戶數量已經達到4000萬。這個數字，也是瑞幸做流量生意的資本。
對於瑞星咖啡的生意模式，外界已經不再探討對錯，目前還在業內流傳著的，據說是一份瑞幸路演時的PPT，上面對未來的定位是：瑞幸咖啡≈星巴克+711+Costco+Amazon。
前面的星巴克+711已經有模樣了，接下來的瑞幸潮品，似乎是要向著“Costco+Amazon”進軍。這樣一個“超級融合體”在注意力經濟時代能否成為現實？
或許消費者願不願意相信是次要的，最主要的首先是資本市場是否願意繼續聆聽。
瑞幸和投資人都需要故事
18個月的時間，瑞幸完成了從成立到上市的壯舉。成立僅僅兩個年頭，瑞幸已經講了互聯網咖啡、奶茶加盟、無人零售、電商等多個故事。這樣高強度的故事更新，背後是無數優惠劵與羊毛黨的狂歡，以及一波又一波投資人的進場和退場。
其實從某種意義上來說，瑞幸已經成功了，甚至在很多維度上它比一直唸叨要做102年的阿里巴巴還成功。至少在對標星巴克、拉低咖啡消費門檻這件事上，瑞幸無疑令人敬佩。
對於它每個季度虧多少錢、股價是漲是跌甚至管理層質押股票套現等等，對普通消費者來說都是天方夜譚。因為普通消費者鮮有瑞幸的股票，也不是瑞幸的投資人，股價和市值的漲跌和他們沒有一毛錢關係。即便管理層和股東割了歐美資本市場的韭菜，只要沒影響到大家用1.8折券買到咖啡和奶茶，誰又會關心？
只要有超低折扣就會有流量，這不斷擴大的流量池會繼續成為瑞幸講下一個故事的基礎。用戶其實只需要關心，除了咖啡、奶茶和杯碗瓢勺、數碼電子以外，將來瑞幸所有涉及的商品範疇，能不能一直有超低折扣？真的能做成，那就是中國的網上Costco！但是要實現這樣的理想，確實需要一個又一個的新故事。每一個新戰略的提出，都需要迎來新的投資人，每次股價和市值提升的同時，也要為前一批投資者提供更好的離場契機。
因此，對於瑞幸的投資人、股民和用戶而言，其實都在希望瑞幸能不斷拿出新的故事，因為只有新的故事不斷出現，大家才能夠各取所需。
當然，用錢換流量的方式也是無數創業企業常用的模式。不同的是，有些企業在燒錢的過程中逐漸形成了自己的競爭壁壘，讓用戶養成使用和習慣，形成高度的品牌粘性。有些企業並沒有形成足夠的競爭壁壘，只是單純燒錢給用戶發了福利，最終用戶隨著補貼的消失也一起散去。
曾有行業分析人士表示：這中間的差別就是用戶體驗，又稱為體驗經濟。所以場內玩家都是一面咬牙打著補貼戰，一面悶頭和用戶體驗拼命較著勁。
流量經濟和體驗經濟的差別在哪？
憑藉超低折扣券和超級補貼能否形成完美和持續的用戶體驗？這是一個長久困擾創業者的難題。就如同問一位分析師，你認為Costco如今的成功是不是因為便宜？
B.約瑟夫·派恩在《體驗經濟》中指出：體驗是消費者對一定的刺激物所產生的心理感受，體驗事實上是當一個人達到情緒、體力、智力甚至是精神的某一特定水平時，在他（她）意識中所產生的美好感覺。顯然，在咖啡飲品領域通過折扣和補貼建立起來的體驗感，很難在電商領域複製和套用。
其中的因果關係，想必阿里、京東以及拼多多等電商巨頭最有感悟。以拼多多2019年財報為例，去年其在廣告補貼上花掉了272億，超過瑞幸如今市值的6成，而阿里、京東等電商巨頭也是高舉著百億補貼大旗再次入局。但是各方在加大補貼力度的同時，一直在平臺技術、系統提升、供應鏈和物流配送等方面不斷加大投入。以瑞幸目前的體量想要在電商市場靠補貼打下一片江山，顯然比當初在咖啡、茶飲市場要難太多。
從目前瑞幸潮品的標識來看，已經上架的商品都是瑞幸自營，雖然瑞幸過去這段時間的SKU擴充成效不錯，但要藉此在電商市場立足仍是荊棘滿途。在資金和SKU都不具備優勢的情況下，瑞幸是要在電商領域成為一個小而美的存在，還是“拼多多們”的顛覆者？
重新回到用戶粘性和忠誠度這個話題上。
799元的AirPods 2上架之後（1000臺）秒沒，而價格回到980元之後就供貨充足。這種狀況很好理解，因為同樣的產品其他電商平臺最低會賣到800+。由此可見，價格的高低很大程度上決定了用戶的選擇，至於是哪一個平臺對用戶沒有太多意義。
今年1月，瑞幸CMO楊飛在接受媒體採訪時曾這樣表示：“老有競品盼著我們停止補貼，不要有這個盼頭。”顯然，在可見的未來裡，瑞幸不會也無法終止補貼的舉措。對於補貼大戰，楊飛還闡述了投資人的態度：“實際上投資人是非常支持我們補貼的，還怕我們保守。”
或許，無論是管理層還是投資人最期待的都是流量，而不是短期盈利。但是隨著瑞幸的SKU越來越多，涉及的產品領域越來越廣，如果每條戰線都採取補貼策略，資金壓力也會不斷疊加，會有多少投資者樂於繼續玩一場擊鼓窗花的遊戲？
彼得·德魯克有一句名言：除非一個企業產生的利潤大於其資本成本，否則這個企業是虧損經營的——到掙足它的資金成本以前，企業沒有創建價值，是在摧毀價值。
喬納森·斯威夫特在《格列佛遊記》則指出：盲目可以增加你的勇氣，因為你無法看到危險。
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