過去20年，會籍團隊是健身房的標配，但如今可以預測，會籍部必將“消失”。我們在以往的文章中談過會籍部需要做出調整的內容。（《健身場館裡最先被淘汰的崗位會是……》）
疫情正在加快會籍人員的消失速度。
有人認為，會籍部是行業主流，是行業主力因素；但我們認為，會籍部需要被“砍掉”。這裡的砍掉是加了引號的，不是讓經營者完全不要，或是立刻馬上不要。
那健身行業到底需要不要賣會籍卡的人？
需要，也不需要。一切都是為了讓你的經營更好。
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會籍部有價值嗎？
以下幾種情況是需要會籍的，脫離了這幾種情況，建議經營者砍掉會籍。
- 健身房開業或店慶的前中後期。前期需要預熱，中期需要執行，後期需要跟進；
- 店裡的教練工作特別飽和，每天8-10堂課，幾乎沒有銷售精力，無力再承擔接待和銷售工作；
- 健身市場是賣方主導的市場，消費者健身需求大於行業的承載能力，會籍崗位的存在是必須的。但這種情況要倒回十幾年前，健身行業第一次迎來所謂大發展的時候。
有人說，砍掉會籍無理，因為“社會分工協作”理論，人各有所長，做自己擅長的事情能為社會帶來最大效率。恩格斯也專門提到過社會分工對社會發展的意義。
福特汽車的例子就很典型，分工協作，再組裝，生產效率提升了很多倍。
但是，在門店的營收不高、人員成本巨大、門店人員遠未達到“工作飽和”的前提下，分工意義不大。現階段的健身行業，“各盡所能”這個前提並沒有達到。
所以，會籍作為“僱傭軍”形態存在可能是更合理的。
會籍作為常備軍存在，真的有價值嗎？
另外思考一個問題，你覺得會籍崗位是一個技術含量很高的崗位嗎？
有人說“是”，似乎這個崗位需要特別多的技能，要學習銷售心理學，要具備非常優秀的口頭表達能力。
但根據多年的銷售管理經驗，提出這樣幾個觀點供大家思考：
- 銷售並不需要很強的能力，入門門檻低。不然社會上也不會有這麼多銷售人員。做得好壞確實有差別，但是，銷售入門門檻低，誰都可以做。
- 很多人認為銷售需要有特別好的口才，這也是個誤會。銷售的重點在分析和跟進執行，絕大多數做得好的銷售，都是口才很一般的，甚至是有點話少的。
- 銷售其實並不像大家所想的那樣，或者各種培訓資料裡教的那樣，需要各種套路。銷售最需要做的就是如實把自己產品的優勢同客戶介紹清楚就可以了。如果銷售人員並不特別擅長提煉產品賣點，這個提煉的工作也可以由企劃與運營部門統一輸出，銷售人員嚴格執行便可。
所以，結論是會籍並不是一個技術含量很高的職業，完全可以也“應該”被其他崗位的人員替代。
憑什麼說要“砍掉”會籍部？
“砍掉”會籍不是拍腦袋行為，是有一定前瞻性並通過多年實踐驗證出來的可行方法。執行水平有高低，可行程度取決於經營者的重視程度。
光豬圈健身是最早提出“取消”會籍崗位的公司之一，這是基於以下幾點判斷：
傳統健身房的經濟模型正在被打破重塑，用相對低的成本做一家大眾健身房，在經營過程中儘可能地壓縮所有環節的成本，健身房才能在激烈的競爭環境下和“相對較低的健身人口滲透率”下獲得盈利。其中會籍人員的成本必須被壓縮下去。
移動互聯網工具的發展，以及物聯網技術的逐漸普及，勢必會帶來更多的拉新手段。瑞幸咖啡是非常典型的裂變案例，以老帶新，拉新成本不過1-2杯咖啡而已；光豬圈健身的“霸王卡”也是個好例子，高活躍度的老會員擁有免費贈卡給新朋友的資格，新會員接受老會員的邀請，免費獲得N天健身服務。會籍人員不是唯一的，也不是最有效的拉新手段。
會員體驗是根本，在服務和體驗環節做不好的前提下，門店留存會是大問題。留存問題解決不了，會籍拉新再多門店也會陷盈利不足的死循環，無解。口碑傳播是現在的最有效的傳播途徑之一。拉新很重要，留存更重要。會籍並沒有幫助行業在解決留存的問題。
會籍人員不重視後臺數據，沒有一套完整的數據分析方法論，更多是蠻幹亂打。比如會員馬上到期才開始維護，或者給過期5年以上的會員打電話，給客戶留下很差的印象。此類會籍人員徒增公司成本。
再進一步思考下，現在絕大多數會籍使用的手段和造成的後果是？
- 電話隨意打，客戶體驗差；
- 單頁“歪”著發，說說笑笑，有損店面形象，客戶避之不及；
- 假裝叫領導來特批價格，造成會員對門店價格的不信任，門店價格體系混亂；
- 亂承諾，後續服務感對應不上，客戶退卡；
- 亂甩鍋，要麼把鍋甩到教練身上，成不了單是因為教練形象不好；要麼推到經營者身上，比如環境差、器械陳舊、位置不好、沒有泳池……甚至向經營者亂出主意，忽悠經營者進行無謂的投入；
- 離職後帶走客戶資料，撬客戶，給場館帶來巨大損失。
我們接觸過的絕大多數場館會籍人員就是這個樣子的。全球會籍人員各有特色，日本服務好、德國熱情、韓國形象好（類似曾經老加州），但素質這麼差的會籍人員只在中國有見。
如何“砍掉”會籍之痛？
既然以上提到的這些是幾乎所有經營者都在遇到的問題，那經營者到底該怎麼做？
在瞭解詳細方法之前，有這樣幾個大前提，經營者必須盡全力做到——
- 絕大部分會籍可以作為階段性補充力量存在，但不能長期僱傭投入產出比低的人員。會籍職能實際上這完全可以由店長和教練員替代；
- 需要有一套能和場館適配的軟硬件，如此才能做到“用戶裂變”、“分析用戶數據”。注意，這點是必須的，技術是用來代替人力的，沒有配套軟硬件，人力省不下來；
- 教練（或者其他崗位人員）要充分認同經營者思路；同時經營者需要通過制度設計和崗位薪資體系，幫助認同你的員工來提高收入。人員精簡要和收入提升掛鉤；
- 會籍人員不是徹底不要，在很多大型場館裡，還是需要部分會籍人員進行日常的銷售工作。但是會籍人員的工作重點，應該從原來的“銷售”逐漸轉移到“企劃”、“運營”上。砍掉無用會籍，保留優秀會籍，同時協助其轉型。如上所說，會籍沒有技術含量；
- 崗位健全、運營順暢的超大型門店（3000平米以上）不在此討論範圍內。
砍掉會籍部的根本目的是為了壓縮運營成本。這裡注意不要陷入誤區，認為壓縮了成本門店收入也會被壓縮。人員壓縮與提高收入並不矛盾，人員壓縮是為了提升原有團隊的工作效率。通過制度調整，砍掉不必要的部門與價值觀不符的員工，調整現有團隊的薪資與晉升架構，充分調動現有員工的工作積極性。如此，場館成本得到大大優化，員工的職業發展道路也更加寬廣。
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