本文是下面這個視頻的文字稿改編，可以結合視頻觀看，更易於理解。
2020年新冠疫情發展到今天，總體形勢越來越好，許多地方已經陸續復工，除了可愛的祖國花朵們可能還要再堅持一會，很多人已經開始暫時擺脫了那個“叮咚”聲的騷擾了（對，別想太多，只是暫時，嚐到甜頭的老闆們怎麼會輕易放棄這個產品，相信我，他們會繼續用的）。
熟悉阿里的朋友們都知道這些年阿里為了在社交領域佔據一席之地，可謂百折不撓，努力的精神堪比推石上山的西西弗，前有大肆用補貼拉人頭的來往，後有“支付寶”險變“支付鴇”的嘗試，結果迅速被輿論批評，矛頭直指支付寶背後的企業文化。
之後阿里在社交領域就似乎有點灰心喪氣，除了釘釘“意外”獲得成功外，在社交領域再無建樹，而釘釘與其說是社交軟件，不如說是以社交為切入點的協同辦公軟件。
但不管怎麼樣，“釘釘”是火了起來，經過2020年初這場線上辦公軟件的狂歡之後，釘釘成功破圈，具備了國民級的知名度，幾乎和微信成為一個量級的軟件。這固然有時勢造英雄的因素，但最出風頭的不是企業微信、不是頭條系的飛書，也不是其他一些在SaaS領域深耕已久的大玩家，與產品本身和產品背後的團隊又怎麼會沒有關係，他們必然是做對了一些事。
釘釘的發展史可以簡單表述為一個雙層復仇的故事：
一、來往團隊向微信的復仇和創始人向自己命運的復仇
故事要從釘釘的前身“來往”說起，準確的說來往不算是前身，而是一個飄蕩著的不肯離開的亡靈，它的腐肉或者孕育了、或者融入了其他產品，釘釘就是在來往的屍體上成長起來的。
2013年的時候阿里似乎突然發現微信所擁有的社交型流量，會輕易地轉化為電商消費的流量，畢竟熟悉的人之間經常會有互相種草的行為，而作為佔據了絕大多數聊天時間的微信，天然存在著殺向電商行業的潛力，對阿里構成了極大的潛在威脅。那時候沒人能想到消費信息入口的真正挑戰者不是微信而是社區電商（小紅書）和直播平臺。
但不管怎麼樣，當時的阿里對微信虎視眈眈，幾乎傾盡全力去推廣一款與微信功能類似的產品——“來往”，一心一意要超越微信，從它的圖標就能看出這一點，永遠比微信多一“點”——仔細想想，這樣心裡全是對手的產品怎麼可能會贏？
馬雲曾多次為這個產品站臺，甚至要求內部員工每個人至少拉滿100個好友。而且還採用了屢試不爽的紅包大法，每邀請一個新人加入，獎勵5元紅包，這一舉動確實很快讓來往積累了數量可觀的用戶數，但註冊不代表使用，這種速成的方式完全無法撼動人們已經在微信上建立起來的社交習慣。從現在來看，來往當時的機會或許應該是側面包抄，逐漸滲透還沒有完全被微信鎖定的中老年用戶等群體或者是像釘釘這樣切割工作聊天的場景，而不是選擇和微信正面交鋒，但來往也許是害怕這樣做會被電商的主體——年輕人所排斥。不管怎麼樣，儘管集團內部傾斜了大量的資源，但來往的這種重營銷而不重運營的作風，讓阿里在這次貓鵝之戰中一敗塗地，半年不到就敗局已定，逐漸偃旗息鼓。
領導當時來往產品線的正是如今釘釘的創始人
——無招。
無招這個人很有意思，雖然肯定不像宣傳文案說的那樣屢敗屢戰、給人一事無成的感覺，但在釘釘之前，無招的經歷確實顯得十分曲折：作為阿里十八羅漢時期的實習生，他沒有選擇留在阿里工作而是遠赴日本留學，錯過了獲得阿里早期股權的機會，回來後又先後經歷了“一淘”和“來往”這兩個產品的失敗，一時間在阿里內部過得十分難受。在來往還在苦苦掙扎的時候，無招在內部會議中把企業即時通訊工具的想法提了出來，然而卻立刻遭到了許多人的抵制和嘲笑，在那個時代，社交就是私人的事，工作上的溝通有電話有郵件，大不了繼續用微信和QQ，QQ傳文件不香嗎？QQ視頻電話不好用嗎？所以，根本看不到有什麼必要做一款企業即時通訊工具。
無奈之下，無招只能帶著5個人的團隊從來往脫離，靜悄悄地搬到了阿里的聖地——湖畔公園，彷彿棄兒一般安靜地蟄伏了起來，等待一躍而起、飛龍在天的時候。湖畔花園是所有阿里故事的起點，淘寶、天貓、支付寶和菜鳥等產品都從這裡誕生，無招把團隊搬到這裡有點“換風水”的寓意。三室一廳，一百多平米的房間，最多的時候有50多個人擠在一起，來晚了連辦公桌都沒有。
當然，這個故事還有另一個版本，在這個版本里，無招一開始沒有想清楚到底要做什麼產品，直到找到了第一家共創企業，才逐漸確定了方向。這細微的不同之處也許是來自於記者的疏忽，也許是經過了宣傳部門的修改和演繹，但並不影響整個故事的調性。
我們看一下時間線，2014年5月釘釘項目啟動，2015年初上線第一版，2017年企業用戶突破300萬，估值達到500億美元；2020年，你們都看到了，儘管謗滿天下，但同時也聲名暴起，潛伏數載，一朝封王。與之相比，老對手微信的同類產品企業微信整整晚了一年才推出，大概每1-2個月才更新一次，直到疫情期間才像突然醒了一樣一週更新一次；而釘釘則保持了很久1-2周的更新頻率。勝敗似乎在這微不足道的地方就已經決定了。
對於釘釘的創始人陳航來說，無招這個花名的由來，似乎也昭示著他本人和釘釘的命運軌跡。
花名系統是阿里企業文化的組成部分，跟外企用英文名相互稱呼用意相似，都是儘量降低職位稱呼帶來的不平等感，形式有時候確實能影響實質，能夠堅持使用這種花名系統的企業，一定是比無法做到的企業要更平等和自由一些。
但任何系統，時間長了都有可能逐漸偏離初心，原因很簡單，表面的平等抹殺不了不平等的必然存在，而好的名字並不是無窮無盡的，先到者先得。據說無招一開始選擇的花名是阿凡達，但被告知只有高管才能使用三個字的花名，比如馬雲的風清揚，現任掌門人張勇的逍遙子，而其他中意的名字也都早就被人捷足先登了，後來乾脆找了十幾個備選的，哪個沒人用就用哪個。無招就是那個沒人用的名字。
沒人用的名字、沒人看好的產品方向，最後孤注一擲、逆風翻盤，上演無招勝有招的好戲。
二、企業文化的輸出和營銷
以上故事簡化自一些知名媒體的文章，從其中涉及的一些細節可以看出這些是釘釘有意放出來的，而釘釘早期也確實基本上沒有任何廣告，就靠這個故事贏得傳播和認可。對於我們這些研究者來說，重要的是為什麼釘釘會採取這樣的措施？有分析者將這種做法歸結為一種套路，是在講品牌故事，確實講故事是一種很常見的營銷方式，但釘釘的特殊之處在於，它只用這一種手段，難道是它沒錢嗎？再沒錢也不至於連一點廣告費都出不起。釘釘會作這樣的選擇，是非常符合阿里系的一貫風格的，也就是以企業文化的輸出作為營銷手段。
講故事只是這個策略的一部分，而實際上，釘釘同時還在不遺餘力地通過價值觀輸出來確立自己的形象，比如在面對“老闆思維”、“不人性”的吐槽時，無招創造了一個詞叫“集體人性”，來區分一般人的個人人性，其實這就是個詭辯，是個很搞笑的詞，集體哪有人性，集體人性換個我們熟悉的詞就叫組織性、紀律性。但是你看，換了個詞，就好像變成了個可以接受的概念了。這是高手啊……
除了這些，還有類似“三不三光”原則這樣的說法：不講對手、不講戰略、不講未來、光講體驗、光講產品、光講用戶價值。仔細想想，釘釘真的不講對手、不講戰略、不講未來嗎？當然不是，而是不用對員工講、不用對客戶講。用這種顛覆性的說辭來增加觀點的傳播力，也是很經典的手法。
從馬雲時代開始，價值觀輸出就是阿里系增加影響力的重要途徑，你很少聽到馬化騰說什麼金句，但馬雲從很早開始就是機場書籍和視頻的常客。
在有一定實力作為基礎的前提下，價值觀輸出的結果是，有人非常喜歡你，有人非常討厭你，但基本上不會有人無視你。這本身就是做企業文化最重要的方式之一，虛假的故事和觀點是無法不斷說下去的，一直說下去的故事，假的也會變成真的，這背後有著人類對於一致性的心理需求，重複和表達是最好的影響力武器，無論對人還是對自己。從這個標準來看，許多公司是沒有任何企業文化的，因為他們沒有任何故事和觀點可以留在員工的記憶中。
做品牌與做文化的路數並沒有什麼不同，都是向人灌輸一些理念，騰訊也並不是不輸出文化，而只是以另外的姿態，更優雅、更符合騰訊的風格，去輸出文化，輸出價值觀，比如某段時間對張小龍的一系列宣傳。
作為這個觀點的印證，飛書以及整個頭條系也都開始用企業文化輸出的方式來進行營銷，比如2月25號的這篇文章：
頗有點劍指釘釘的意思，至於效果好不好，那就見仁見智了。
在我看來，飛書代表的尊重個性、扁平化的文化更符合員工的心意，而釘釘背後的效率思維則更讓老闆心儀，阿里和頭條的江湖地位，一定程度上代表了這兩種文化在中國這片土壤上的版圖，而釘釘和飛書的命運，也將隨這兩種文化的命運變遷而不斷變化。至於企業微信……換個名字吧，背靠大樹好乘涼，可是做產品不是乘涼而是開拓新的疆土。
三、共創文化與組織權力分配
在釘釘的故事中，除了輸出文化這一點之外，還有一點很值得注意，即所謂的“共創”。在其中一個版本的故事中，釘釘為了避免像來往時期那樣假設和YY用戶的需求，而希望從用戶最真實的場景中發現產品的方向，於是開始尋找所謂的“共創”企業，也就是跟企業一起探討真實的需求。在故事中這個階段艱難無比，團隊險些放棄，而在放棄的前一刻，團隊成員之一想到了自己一個賣電腦的老同學，一問之下彷彿天降神兵，偉大的事業從一個不經意的電話開始。
這當然只是故事，我們不知道其中幾分真假，但這不重要，重要的是“共創”這種做法。這一玩法的精妙之處在於，將用戶需求分析、產品策劃、種子用戶獲取、產品測試這幾塊工作內容集成到了一起，而且之後還能寫個故事宣傳自己，與一般公司老套的所謂客戶至上的口號相比，這個故事要生動、有說服力得多。
為什麼釘釘可以這麼做？其他企業為什麼有可能做不到？這種文化或者說工作方式背後體現的是釘釘的需求收集端在產品決策過程中的巨大權力，任正非曾說讓聽到炮火的人決策，而釘釘的這種做法，則是讓看到炮火的人來決策。
不同類型的公司組織會帶來不同的權力邏輯，比如科層組織代表的就是行政領導說了算，營銷型組織就是營銷部門說了算，而產品型組織就是圍繞產品設計與產出來組織人員。
所以對於很多企業來說，不做組織變革就沒法簡單模仿這樣的行為，而做組織變革就必然涉及權力和利益的重新分配。
學習做法容易，創造適合這個做法的環境，難。
文化、權力和組織，這三者，是我們能從釘釘的成長中獲得的最主要的經驗。
無招勝有招固然令人喜聞樂見，但如果不是這場瘟疫，恐怕釘釘仍然不會對微信產生太大影響；同樣，如果不是無招的堅持和瘋狂，再來幾次機會也抓不住。我們去了解釘釘的發展史，為的不是感嘆無招勝有招的驚奇，而是試圖無中生有，從無招中尋覓致勝之招。
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