语音时代，人与人之间沟通的基本需求被不断挖掘，运营商做好“管道”便可 获得较好收益；移动互联网时代，信息的沟通方式突破了原来人与人之间的定点定向沟通方式，传统业务已不再“吃香”。辉煌之后，运营商的转型之路在何方？面对互联网业务的冲击，全球的运营商在踟蹰中探索，唱响在运营商耳边的是一首 《何日君再来》。
天花板的阻隔
自从智能手机打开移动互联网时代的序幕，OTT业务开始借助运营商的通信管道向用户提供同质的免费通信服务， 这些业务虽然从便利性上不及运营商提 供的业务，但是由于免费，用户就此舍却 运营商提供的部分服务，运营商不得不面对短信与话音业务的收入日益下滑。
2019年是5G元年，运营商的互联网转型似乎已到“强弩之末”，这从三大运营商2019年三季度财报便可看出。2019年前三季度，中国移动共营收5667亿元，同比下降0.2%，净利润818亿元，同比下降13.9%；中国电信共营收2828.26 亿元，同比下降0.8%，净利润183.89 亿元，同比下降3.4%；中国联通共营收1985.32亿元，同比下降0.7%，净利润 98.23亿元，同比上升11.9%。运营商净利润的下降可以理解为5G建网资金的投入加大，但其营收的同比下降又是为何？
众所周知，为用户提供信息服务，运营商可以说是业内领先者，尤其是中国移 动，其用户体量和资本优势远远超过相关的互联网企业。但从2019年前三季度财报可以看出，目前通信行业营收方向已经明确，基本电信业务收入增长越来越慢， 用户市场饱和，而且已经触及总收入的天花板，证明运营商这头大象已经到了必须转身的地步。
长期以来，基础电信服务走向何方、 如何应对互联网企业的挑战是很多电信 从业者殚精竭虑的问题。不过，运营商可没有互联网企业那么轻盈的步伐——前 有提速降费的要求需提升利润，后又有互联网企业“群狼”追赶，“照葫芦画瓢”学习互联网企业运营模式不可取。
转型之困境
创新是落后者的特权。从某种角度来说，在资本商业时代，业内领先者无需在 业务和技术创新方面做过多投入，只需保持好跟踪战略即可：一旦方向明确，先者利用自己的资本和市场优势，或是模仿，或是兼并，在市场纷争的乱局中很快就能做到后来者居上，引领趋势和潮流。
转型之始
运营商利用资本优势和用户优势模仿互联网企业进行业务创新，此路是否可 行？实际上，“模仿”早已开始，在笔者看来，运营商没有把这条路走通的最大原 因是因为其没有破釜沉舟的决心。在当前环境下，对于运营商的决策层而言，置于死地而后生的意义不大。但如果既想争夺增值业务市场，又不想彻底革自己的命， 一直如此摇摆不定将会使运营商在日后的服务市场发展上毫无胜算。若想拨云见日，运营商必须有清晰的发展道路和战略，将劣势变优势。
运营商互联网业务不具备不可替代性
目前，互联网企业推出的很多业务， 运营商也都有相应产品。但其产品体验 却远远赶不上互联网企业，导致很多产品处于关闭边缘，比如三大运营商的阅读平台、音乐平台等。运营商的互联网产品 用户少，主要用户来源于内部员工，产品运营只能靠主业补贴，而国企体制并不允许这些产品能够快速殆尽。因此，运营商应当清醒认识到“做产品”并不是自身强项，即便是硬拼把产品线做到十分庞大，胜算也仅只有几分。
突破天花板的道路
运营商若想突破业务的天花板，在传统的通信业务方面几乎已经用尽浑身解 数。而在利润超高的领域，运营商没有形成垄断地位，很难有太大起色。由此来看，本来就是经营2C业务市场的运营商，只有再“杀”回2C市场，可能才有胜的可能。
转战电商平台
2019年7月，中国移动开始售卖空气净化器，让用户大呼“不可想象”。其实运 营商做电商平台有着充足的理由和十足 的能力，但是不能像现在这么做。以拼多多为例，拼多多成立于2015年9月，其模式主要是让用户和朋友、家 人、邻居等关系亲近的人进行“拼单”。即购物时，当用户成交的交易额低于自己想要的交易额，或者是想要以比原价更低的价格成交时，找到与自己有相同购物需求的人进行有组织性的集体购买。“拼单” 旨在凝聚更多人的力量，用更低的价格买到更好的东西，体会更多的实惠和乐趣。当前拼多多的市值为500亿美元，基本为中国电信与中国联通市值之和。
利用强大的整合能力、丰富的人力资源，运营商的电商平台也能“风生水起”。值得注意的是，运营商此前保有一大批优秀人才，但随着年龄的增长，这批老员工大多数没有足够的动力和空间为运营商传统业务努力奋斗了。为了激活这批已经 逐渐“僵化”的优秀人才，整合运营商市场人员强悍的战斗力，运营商也必须转战电商平台。
运营商电商平台业务的开展要集合京东、淘宝和拼多多的模式，既像经营超 市一样，也要提供可进驻其他商家的平台模式，利用各级运营商的控制能力来确保商家的诚信经营。各级运营商的营业厅和办公楼可以兼顾商品展示和仓储的功能，很快运营商就会成为全国最大的商品代理商。目前，三大运营商运营电商平台 太“像”互联网电商了，这是运营商的死穴。对运营商来说，既然人力成本已经支付了，那就可以利用人海战术来冲击市场已有的电商模式。
转战物流业务
在电商平台的基础上，运营商要整合物流链条，对比相关物流商，运营商的资 源优势有如下几个方面。首先，层级优势。运营商的自有营业厅和合作营业厅不但分布在各大中小城市，在乡镇一级和村庄一级也可见其身影，可见运营商体系的完备程度。如果运营商要做物流，可以很快做到行业“最大”，而且能把京东一直想做而未做成的农村物流做起来。
其次，运营商的人员优势。物流业务属于劳动密集型行业，目前运营商员工数量众多，完全可以让相关人员进行转型做物流。
最后，可以激活和统筹优化运营商的闲置资产，达到资源的充分利用，降低 成本。
由信息服务商转变为服务信息商
无论是互联网还是移动互联网，最根本的就是为广大人民群众提供一个信息 交流的平台，包括各种商业需求信息和商业供应信息。互联网企业是信息中介，而运营商提供的是信息管道，互联网企业相当于房产中介租用房地产公司的房子，然后进行业务经营。
既然大家都是“玩信息”的，运营商也完全可以做相关的中介，而且能比互联 网企业做得更好。其中最根本的原因是，互联网企业对很多重要信息没有能力甄 别其优劣，运营商可以落地到甄别任何一 个商家发布的信息的优劣。当运营商的信息平台上发布的信息作为权威参考信息被消费者接受的时候，背后的价值将是非常巨大的。运营商金字招牌的含金量也大大增加。
运营商转型应朝着集中化和分散化两大方向发展，业务也将分为基础业务和 增值业务两大类。运营商必须处理好集中和分散，基本业务和增值业务之间的平衡。假以时日，运营商如果按此方转型成功，互联网巨头也会重新回到运营商的控制之下，各大互联网企业估计很快就又有了危机感。
运营商业务转型，前景其实很美好，道路也并不曲折，以运营商人员的战斗执行能力，相信很快能开拓出新天地。
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北京联通网优中心 张绣丹
校对/审核：申晴
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