- ### 管理的组织体系以何为导向?
- 构成一个企业的完整输出其实包括:产品、服务、人员,人员能力的提升,也是企业重要的资产。让我想到马云说的一句话,阿里巴巴要对外输出人才,应该值得就是这个方面。
- 技术型或者说科技型企业,和一般企业的有所不同,除了以市场和财务为导向,还要完成货架的建设,技术的积累,同时关注员工能力的提升和任职资格。
- 因为多了数字财富这一层的维护,所以要对数字财富有所建设要求。
- 分工,明确的分工管理
- 员工的上升通道,专业方向,归属感
- 立项目,对其进行项目管理和控制
- 建团队,跨部门团队建设,全流程跟踪
- 评审,对项目的评审,明确目标责任
- 明确了要点、层次,针对其进行划分三类:
- 规划类的活动
- 产出开发类活动
- 资源线的管理活动
- 其实从上面可以联系当前公司情况,对应的就是委员会、产出线、资源线,是一种典型的技术型企业的组织结构。
- 这图的内容就很好的体现了,技术开发与产品开发的分离,明确的各个体系的核心方向
- 技术体系
- 搭建平台,储备技术,技术突破
- 制定技术标准、技术规划、人才培养
- 建立公司级公共共享技术开发和产品线子公司研究
- ### 疑问速记:按以上的体系建设,当前公司的质量保障部,在研发中心的体系下,方向职能、人员能力建设是否跑偏?无论研发中心作为技术开发方向,还是产品开发方向,质量保障着眼公司级项目标准技术制定、技术规划、人才培养,结合测试体系(应该也要分离到项目外)。
- 产品体系
- 成熟技术、快速、低成本平台化客户要求
- 高可靠、易生产、可保障
- 建立生产线管理部,跨部门
- 预研体系
- 探索未来、研究产品、技术储备
- 扩大技术领域影响力
- 虚拟部门(流转性人员开发,因项目定人员)
- 市场体系与销售体系有效分离相互协作
- 产出线与资源线进行分离,生产线对产出负责,项目运作;资源线对人员规划、培养、职业通道负责
- 这里可以联系到DevOps中的小队(产出线)与分队(资源线)关系
- 决策与职能体系管理及职能体系分离
- 系统设计与实现相对分离
- 开发与测试和验证分离
- 综合以上内容,可以看出一个企业的组织体系,一切围绕产品为中心,不论是市场销售体系的分离,还是产出和资源的分离,考虑的都是客户,因为最终产品还是交给客户,客户满意产品才行
- 说了这么多产出线是什么,资源线做什么?
- 简单理解的话就是一个小的跨部门组织,主要包括:
- 公司级投资管理委员会-决策
- 产品集成管理团队-管理
- 执行项目开发管理-执行
- 产品生命周期管理团队-维护服务
- 资源线是服务性质的,兵马未动,粮草先行。高效的支撑为产出线提供优秀的资源,能使产品更快达成目标
- 技术资源部
- 营销资源部
- 专业管理资源部
- 生产及供应链资源部
- 以上的支撑一般一对一,也有一对多,一对多的可以理解为公共资源
- ### 产出线与资源线的千丝万缕联系
- 熟话说,一山不容二虎,有了交叉就会有重复,如何在跨部门多管理中理清楚,保障资源共享和人员的专业性,到这里,我终于看到了,开始时的部分答案。文中介绍并指出,并不是所有企业都适合实行矩阵管理,那些符合条件呢?
- 企业要有“承诺文化”
- 产品和专业的资源划分合理
- 单项目、多项目分离
- 体系层次清晰合理
- 结构化流程清晰
- 需求管理流程初步实行
- ## 重点学习内容(105):
- 矩阵管理通常可以分:
- 强矩阵
- 弱矩阵
- 混合矩阵
閱讀更多 大章魚Vlog 的文章