今年的新冠疫情給所有的中小企業來了一記黑拳，而且相當的狠，有很多的企業因為摚不住這一拳而倒下。挺過來的，也不一定很好受，因這在疫情期間，老闆可能欠下了很多的人情債要還！
在疫情階段，很多企業採取了降薪的應對措施，少的降20%、10%，而薪水減半的也不少，當然還有一些乾脆對部分人員執行最低薪酬機制，不到2000塊錢。
關於降薪，不知道各企業是怎麼操作的，但想來如果不遇到非常自我的員工，應該不會遇到員工強烈牴觸，大多會理解，並願意幫助企業邁過這道坎，甚至還會有一些人主動的提出降薪。因為大家都知道，今年企業會很難，裁員、減人可能會成為一種主旋律，自己可能會失業。所以不管你企業的文化如何、團隊是否很積極努力，但在本次災難面前，大家都還是選擇了一起來共擔這種苦難，爭取把它抗過去。
現在疫情終於一步步的過去，企業也都開始復工復產，當然一段苦日子還是要熬的，虛弱的身體還是要補一段時間的，但畢竟挺過來了，以後會慢慢變好，企業變好了怎麼辦？給員工恢復原有工資水平？補發原來哪塊少發的工資？你會怎麼做？
這個疫情期過後的薪資處理，是一個非常考驗老闆的事情？如果處理不好，可能就會給企業的未來發展留下一個極大的隱患！
降薪是企業在特殊時期的一種不得己，不管員工是否真心的願意降薪，但他至少能夠理解、並做出支持，選擇了和企業患難與共，即使他在這個週期內並沒有為企業做出多大的貢獻、只是在站腳助威，也是應該值得肯定的，至少他給了你一些面對困難的勇氣，讓你沒有感到絕望與孤獨；
現在疫情結束了，你如何回報員工這段時間的患難與共？
不要認為在這段時間企業有什麼經營業績、大家沒有什麼太多的貢獻就過去了。降薪這個行為會對員工產生很強的心理暗示，這個不能忽視，在很多人的概念裡，他並不會考慮自己在這段時間裡貢獻了多少，而是考慮我和企業實現了患難與共、共同渡過了難關，他會把這個標籤貼在自己的身上，當成了一種和你討價還價的話語權，如果你只是把這看成特殊階段的一種特殊行為，在過後，當你的企業沒有一些好的回饋時，你就站在了被員工批判的舞臺上；
不要總說團隊文化、團隊凝聚力，員工對文化的理解與認同，更多的是靠事實的感知，而不是你所宣傳的，一次不良的感受就會讓所有認知產生顛覆。企業的管理者一定要注意自己在企業中的行為，想要塑造什麼的文化，你就要體現出什麼樣的行為！什麼是團隊：團隊不只是共同的目標、共同的責任，他還有一個非常關鍵的因素，就是責任共擔、利益共享，不管你這個老闆認不認，在很多的員工概念裡，他會認為他已經和你共擔了困難，他現在關注的是共享，你的利有沒有他一份？
不要說疫情過去了，就過去了，只要是你採取了降薪，你就欠下了人情債，是債你就要還，不還，你就有罪，所以，當老闆沒有哪麼好當，但只要你當了老闆，你就欠了大家的。
這次疫情我們挺過去了，但如果再次來這麼一次不確定的情境，我們怎麼辦？我們還能不能挺過去？這段時間，你有沒有進行一次企業現有的薪資福利和水平結構全面審視，有沒有評估公司未來的現金流壓力和潛在風險？
據統計數據，非生產製造型的小企業的薪資成本大多會佔到經營收入30%的比例，而且很多企業甚至會達到50%；而且很多企業的薪資成本都是固定成本，每個月不管有沒有什麼業績，你先欠了幾十萬的工資債，而且它還在一路攀升。
我們怎麼來應對這種不確定情境下的所帶來的薪酬成本壓力，本次疫情的發生給中小企業的老闆提了一個醒，必須想辦法減輕這種薪資成本所帶來的現金流壓力、風險壓力，來做出一些應對性的調整、對現有的薪資體制進行一些變革。
而且這個疫情，也給中小企業的薪酬變革提供了一個很好的時機，各企業老闆應該抓這個機會！
現在中小企業比較主流的還是採取是以固定薪酬為主體的薪酬模式，即員工的工資收入主要是來源於雙方約定的工資標準，然後加上一些績效的獎罰浮動。這種薪酬模式，在企業裡往往將它分成兩部分，大部分是固定發放，小部分是作為績效工資，考核發放；而績效考核的浮動比例也不是很大。高了可能就是個1.2，低了可能會有個0.6，因為績效工資比例佔的很低，可能只有工資總額的20%，所以獎罰都很少，所以這種績效考核的激勵性是很差的，它的真正的激勵往往取決於你所確定的薪資標準的高低，如果你的定薪資標準高，激勵性就強，反之就沒有激勵性，它的激勵性並不是取決的績效考核。
當然這種薪酬模式的好處在於，員工對收入水平很清晰，浮動也不會差到哪去，如果員工認可這種薪酬，就會相對比較穩定，而且這種薪資的增長機制決定了，員工必須要不斷的去學習提升自己，或者穩定熬資歷，尋找晉升的機會，來獲取更好的薪酬，這是好的一方面。
但是這種薪酬模式對企業的風險很大，一個是企業的薪資成本壓力大，而且員工的收入和企業的經營業績沒有形成好的鏈接，員工的壓力小，壓力主要在老闆身上。還有一個關鍵點，就是員工對薪酬的不滿足感，薪酬剛確定時，員工高興、感覺有激勵性，但過了幾個月，他就對這個薪酬沒有感覺了，認為自己就值這麼多錢，而沒有了動力，又開始希望企業調工資，但不關心自己的價值貢獻。
因為績效考核所帶來的薪資浮動很低，他對員工的管理影響並不是很強，而影響主要在於你的薪酬的高低，你所掌握的薪酬籌碼，如果你給的薪酬很高，員工出去很難找到這麼高薪酬的工作，你就有了很強的管理權，因為他怕你開除他；相反，如果你給的薪酬低，員工出去隨便就能找到一個差不多的工作，他就不會在乎這份工作，你就很難管理他。但是我們都知道，小企業的由於資金實力的原因，沒有哪麼多薪酬支付給員工，大多都是爭取和當地薪資水平持平的狀態，這就不錯了。但是因為員工都有一個高看自己一眼，而且在尋找對比對象時，都喜歡和收入高一點的人才比較的原因，所以造成他對你的薪酬並沒有哪麼感冒，因此老闆們都感覺，這個人真難管。
這種以固定薪酬為主體的薪酬模式，當企業遇到不確定的情境時，是非常的不利的，不只是薪資壓力大的原因，更主要是在於，當你沒有業績時，他不關心，當你產生業績時，他會認為這都是他的功勞，等著你長工資！所以如果你的企業裡很多員工還是採取這種薪資模式，你一定要考慮該對你的薪資機制進行調整與優化了。
本次疫情給你提供了一個進行薪酬變革、降低薪資風險、凝聚核心團隊的一個非常好的時機，你一定要抓住！
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