3 月 8 日，巴菲特：我活了 89 歲，只見過一次美股熔斷。
3 月 9 日，巴菲特：我活了 89 歲，只見過兩次美股熔斷。
3 月 12 日，巴菲特：我活了 89 歲，只見過三次美股熔斷。
3 月 16 日，巴菲特：我還是太年輕了 ……
既然“計劃”趕不上“變化”，那麼“要計劃”又有什麼用呢？做了這麼多年的諮詢，發現很多企業都不重視"計劃管理"，通常都是“腳踩西瓜皮，滑到哪裡算哪裡”，我分享一下關於計劃管理自己的感悟，請看下圖的“周計劃”模板，該模板採用思維導圖模式，具體的"工作任務安排"又與"Oullook"進行聯動：
周計劃模板
一、 問題
1. KPI異常：
1、 時間跨度分為：上週和年度累計（即從年初到上週末）。
2、 不需要在思維導圖中做詳細闡述，需鏈接到《KPI實時監控和改善系統》。
2. 主要問題：
1、 所轄範圍內發生的重大問題總結及解決方案。
2、 可預見的重要工作事項通報及解決方案（不限於本週）。
3. 造成損失：
因為本部門的工作，給公司造成的“損失”。
4. 提升效益：
所做的“改善”，為公司創造的“效益”。
二、 計劃
1. 攻堅克難
1、工作範圍內需要解決的重大事項，很多人在寫這條的時候，經常會感覺無從下手，自己做的事都是日常工作，也沒什麼大事。“亂世出梟雄”，回顧自己的“提升”之路，無一不是和“解決大的事件”有關。一個人的“不可替代性”往往也體現在“攻堅克難”的能力上。
2、攻堅克難的方向：開源和節流（質量、效率和成本）。越來越多的感悟，“做事”最終要體現在“錢”上，要麼“開源”讓錢“變多” ，要麼“節流”，讓錢“少花”。
3、“無限的資源”做好“有限的事情”不算本事，要用“有限的資源”做好“無限的事情”才是“真功夫”。
2. 部門協同
1、需要其他部門“配合”的重要事項。
2、其他部門需要本部門“配合”的重要事項。
3. 領導交辦
1、上級領導交辦的主要事項
2、一個人工作的“主動性”不強，往往會體現在大部分事情都是“領導交辦”的工作上。
3、既然事情一定要做，要儘量“想在別人的前面”，即便做同樣的事，“感覺和成就感”也不一樣。
4. 標準優化
1、軟標準：
系統、制度、流程、表單、作業標準、崗位職責、日常工作和培訓教材等。
2、 硬標準：
設備、設施、工裝、工具等，不要忽略“硬標準”的優化。
5. 團隊打造
1、培訓
2、 輔導
3、溝通
4、團建
6. 日常工作
1、只列出重要事項
7. 自我提升
1、硬技能：以工作技能（術）提升為導向的學習計劃
2、軟技能：以職業素養（道）提升為導向的學習計劃
小結：
一、計劃的基本準則
1. 直擊本質：透過現象看本質
2. 簡單明瞭：複雜問題簡單化，寫的越多，越不容易把握要點
3. 重點突出：80%的時間要專注到20%重要的事情上
4. 以終為始：以目標為導向
5. 未雨綢繆： 防患未然，預防為主
6. 落地導向：未鏈接到Outlook的計劃都沒有落地，關於此點不做延伸，請觀看下面視頻，體會此項的妙處。
7. 數據導向：數據導向且要看到數據背後的真相
8. 結果導向：不要為了做而做，要以輸出和結果為導向
二、計劃要符合MECE準則
1. 無錯誤
2. 無重複
3. 無遺漏
4. 符邏輯（看到本質、知道目的、目標、起點、終點和路徑）
三、深謀遠慮，謀定後動
1. 日常工作計劃做
1、沒有計劃
2、沒有行動
“思”是
“行”之始，“行”是“思”之成。連“想”都沒想，何談去“做”。3、沒有跟蹤
因為下屬不會做你“期望”的事情，只會做你“檢查”的事情，因此管理就是“檢查、檢查、再檢查”的過程。
4、沒有結果
2. 計劃工作日常做
1、讓計劃跟上變化
周計劃不是“一週一次”的計劃，要實時修正周計劃，要讓“周計劃”變成“滾動計劃”
2、讓行動符合計劃
“習慣”符合“標準”，“標準”才能成為“習慣”
3、讓計劃化為行動
不要為了做計劃而做計劃，假裝努力，結果不會陪你演戲
4、讓行動變成結果
不以“結果”為導向的做事，都是“耍流氓”。耍了一輩子流氓，就要變成“老流氓”！
閱讀更多 聶春明 的文章
