自2006年踏入PCB行业，从启蒙工厂（至卓飞高）与清华大学合作项目---《绿色制造》中第一次接触到精益生产这个概念，但是一直无缘进入有精益生产模式的企业，直至来到特创，学习精益生产理念、了解到精益生产的核心理念----均衡产出（每小时产出）。BOSS创办工厂的目的在于赚钱，对于制造行业来说，赚钱的方式就是增加产出，降低成本，减少库存，我们倡导的“多，快，好，省”也是围绕这一方式这一目的而展开的，但是进度缓慢。从《目标》一书中，TOC制约法的巧妙运用，使工厂由亏转盈，这无疑是给我们今时推行的精益生产指出了一条道：
Ø 缩短生产周期：
PCB订单生产周期约为7-10天左右，如果大量的板，超出10天交期的订单大量的投入生产线，则会造成在线产品、结存增加，交期错乱：该到交期的板没有生产出来，没到交期的板已经入仓。即是《目标》一书中的库存增加，产品生产进度缓慢。
为改变这种状态，需要投料组从源头进行控制：生产周期7天以内的正常投料；
产品超出7天以上的交期则在交期前7天进行投料，计划编排一律按照7天的生产周期；在订单不足时作库存板没有交期的板也同样按照7天的计划进行排线生产，及时入仓。以减少在线库存量（结存），补料板、特急板需要编排特赶计划，但是需要限制数量，不至于打乱生产先后次序。
Ø 解决瓶颈工序：
找出影响均衡产出最瓶颈的工序，诸如我们的绿油、文字工序，现在的绿油文字工序整合在一起无疑是从人员、管理和技术方面对瓶颈工序资源的一种整合：文字丝印人手不够，可从绿油调派人手帮忙、丝印机不够，绿油丝印机换张网版同样可以丝印。当然资源是整合了，那就得看管理人员是否有足够的高度灵活运用现有资源解决瓶颈。
Ø 品质管理方面：
品质保证体系不够健全：工序自检，首件检查、过程检查、QC检查等检查没有详细的检查项目、接受标准、检查频率，只是口头宣传、倡导一定要自检，我们的员工都不会检，如何自检？那么就实现不了质量提高和报废下降双重目标。品质的目视管理、事先品质工程诊断（APQP）、过程中的预防、事后品质对策改善做得不够。不能举一反三彻底从根源去改善，造成问题重复性和在线性的发生。
急需完善我们的品质管理体系，系统组织培训，彻底推行工序自主检查，从操作中控制品质。而不是发现一个问题，制定一个措施，下次再出现一个问题，再制定一个措施，需要以点带面的去预防。物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。
Ø 管理人员能力：
基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、预防问题的能力。同时需要组织进行先进管理理念的培训。
需要进一步营造改善的气候氛围，进行氛围渲染，如：员工培训、标语口号、看板等方法来改善氛围，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
Ø 生产现场管理
部分人员生产理念落后，没有形成以交货为中心的生产运作理念。
生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
生产现场管理，先不要谈执行力这鼎高帽子，需要将现有的文件、现订的措施、条款以及精益生产每小时190-300PNL的产出目标先执行，并持之以恒犹如人一日三餐知道到时间要吃饭了，该吃多少。少了吃不饱，多了撑得慌，适中最好。
Ø 基础5S管理
整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。且标准规范化化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
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