企業先把員工發展成合夥人，就如同談戀愛一樣。戀愛時男方經常給女方畫餅，女方此時持有虛股。
談了一段時間之後，雙方感覺良好，決定註冊結婚，註冊結婚就是讓合夥人註冊成為實股股東
01 從大漢公司到大蜀公司
大漢公司由劉備、曹操和孫權三個股東構成，持股比例分別是30%、40%和30%，註冊資金為1000萬。
其中，劉備為法定代表人兼董事長，曹操為董事兼總經理，孫權為董事兼副總經理。
因為三個股東都有當老大的潛質，最近公司為了進軍房地產多元化發展還是固守傳統制造業而爭論不休，在公司經營戰略選擇上，劉備與孫權組成一致行動人，而曹操經常在股東會上行使否決權。劉備雖貴為公司的法定代表人也束手無策。
一天，股東會討論是否引進關羽、張飛作為股東，擬出讓股份20%，但前提是同比例稀釋各自的股份，其中曹操由原來的40%稀釋到32%，失去一票否決權（33.4%）。
對此，曹操否決此議案，檯面上的理由是不知道關張兩人的人品與能力如何，何況又是劉備與孫權引進的;建議先從合夥人開始，只享受公司超額利潤的分紅，時機成熟時再轉成股東。
於是，他們三者的友誼之船說翻就翻，分裂成三家公司，劉備選擇成都試點互聯網金融，孫權在杭州做電商，曹操開始在鄭州涉足房地產業務。
同年，劉備成立了大蜀公司，有了大漢公司的經驗教訓後，他決定自己持股比例為80%，其妻子20%。經過兩年的發展，新的公司業務蒸蒸日上，但他也逐漸感覺到力不從心。
於是引進關羽、張飛之事又提上劉備的工作日程，同時他猛然想起來曹操的反對理由，即先做合夥人再做股東的方案，頓時有一種醍醐灌頂的感覺，原來曹操真是一個聰明人。
劉備與關張二人約定，先以合夥人身份進入大蜀公司，不需要他們出資而享有公司年淨利潤的25%，即只有分紅權，沒有投票權。
劉備許諾假如他們業績達標，且與公司的價值觀高度一致，2年後就轉成公司的註冊股東，關羽和張飛持股比例分別為13%和9%，股份來源為劉備出讓10%，其妻子讓渡12%。
屆時，大蜀公司將建立職業經理人制度，其妻子也將逐漸退出公司。
通過以上案例，我們知道了股權設計與合夥人制度設計是兩種不同的人才激勵模式。
02 先合夥再合股
但在現實生活中，大家一說到合夥人制度設計就會馬上聯想到股權設計。其實兩者有很大區別。
合夥人與股權的區別
企業為規避風險考慮，可以先把員工發展成合夥人，如同男女談戀愛樣，經過一段時間磨合，雙方感覺不錯，這時同居就是瓜熟蒂落的事情了。
男女雙方在同居過程中，男方經常給女方畫餅，海誓山盟，就像虛股一樣，只有名義上的佔有，而無法律上的保障。
男女雙方經過一段時間同居後，感覺彼此人生觀和價值觀趨同，於是選擇黃道吉日去登記結婚了。
如果把一個家庭比喻成一家企業，結婚就等同於成為註冊股(實股)股東，其權利與義務均受法律保護。
婚後通常女方保管雙方的結婚證，同時男方主動把工資卡交給女方，這就是現實版的股權代持。
合夥人成為股東的歷程
如此操作，企業進退自如，風險將至最小。
03 永輝超市的合夥人制度的思考
2012年，永輝超市對一線員工實行合夥人制度，經過3年的運營，永輝看到了合夥人制度對企業管理的改善。
2014年，永輝員工人均工資從2309元增加到2623元，增加了14%;日均人員工資從1610元提高到1918元，上漲了19%;而離職率從6.83%降低到4.37%。
儘管在一個階段，永輝的合夥人制度提高了員工的工作積極性、提升了業績、降低了損耗、減少了離職率，但其可持續性還有待時間的考驗。
例如，有些超市可能位置不是很好，或者業績本來就比較穩定，創增量就比較難，所以設定的業績目標未能達成，就無法成為合夥人。
但這種方式似乎治標不治本，而且隨著門店運營的日益成熟，越來越多超市的業績增長空間有限，合夥人制又該何去何從?
不難發現，超市業績的增長最終還是要歸結於對供應鏈的打造，而永輝超市在這方面一直走在前列。
永輝先後與牛奶國際和京東合作，同時又入股中百集團和聯華超市，積極發動“多邊外交”實行聯合採購，極大地降低了採購成本，為業績的提升打下了基礎。
因此，永輝的管理層清醒地認識到合夥人制度只是一種有效的激勵工具，它不是萬能的。
總之，要將合夥人制度放在超市業態總體的大變革上，主要通過外部突破，才能創造更大的價值增量。只有這樣，合夥人制度才有未來。
04 合夥人制度不是萬能的
合夥人制度是企業激勵的頂層設計，是激勵的工具和手段，而企業的終極目標是業績的提升和經營戰略目標的達成。
當一家企業業績不佳，走下坡路時，看似合理的合夥人制度也很難落地，所謂巧婦難為無米之炊!
按照這樣的邏輯，我們知道永輝超市供應鏈的打造是其經營戰略的個重要環節。
因此，任何制度都要服從於經營戰略這個大局，合夥人制度概莫能外。
企業的經營戰略與合夥人制度的關係可以看成道與術的關係，道是眼光，大局觀，是戰略;術是手腳，實務論，是戰術。
道統領術，術服務並服從於道:在得道、循道的前提下講究術，道需要也離不開術的具體操作和落實。
合夥人制度不是萬能的，首先不適合國企，因為拿出淨利潤或超額利潤分給員工是被禁止的，是國有資產流失的嫌疑，除非國資委認可。
其次不適合天花板企業。天花板企業處於衰退期，企業只能轉型或者關閉，企業在這個時候推出合夥人制度，一是轉嫁經營風險，純屬耍流氓，二來員工也不會買單。
05 一個失敗的合夥人方案
杭州某經營節能燈的連鎖企業遭遇線上電商的強烈衝擊，員工動力不足，公司業績增長乏力。
老闆趙總學習了合夥人制度的課程後，制定了合夥人方案如下:
1.合夥人不需投入合夥金，各門店超額利潤30%歸員工。
2.合夥人分紅分三年進行，每年比例分別是50%、30%和20%。
方案公佈後，應者寥寥。趙總一臉茫然，問諮詢老師，老師與他企業的中高層、員工深入溝通後，發現幾個問題:
1.企業的戰略定位不清。線上電商是未來的發展趨勢，線下實體店的毛利率不斷下降，企業銷售額與淨利潤與去年相比分別下滑37%和26%，員工看不到企業前景。
2.實施的時間不宜。合夥人制度需要企業的盈利能力支撐。在溝通中大部分員工反映如果能完成今年業績目標的80%已是盡了最大的努力，更不用說要完成超額利潤了，而合夥人分紅的基礎是超額利潤。
大家認為這個時候實施合夥人制度不太適宜，等企業業績轉好時實施比較合適。
因此，合夥人制度不是萬能的。它是一個系統化的工程，需要與企業文化、經營戰略、公司治理、薪酬體系、績效考核相結合，才能真正落地。
企業引入和實施合夥人制度還需要根據企業實際情況慎重考慮、科學規劃。
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