企业界和管理界普遍认同一句话：执行力就是竞争力。员工执行力有多重要？星巴克北美总裁约翰·理查德说：“自公司成立之初，我们一直认为一线员工的执行力的确对我们公司的成功与否最为关键”。
如何激发员工主动性？老板们需要学点麻将哲学。打麻将的时候，没有人迟到。而且不挑环境，坐在哪都能打。更重要的，没有人抱怨，牌不好，怪自己点背。总而言之，打麻将的人从来都是积极主动，任劳任怨。
任正非说：“激励员工不是唱高调，给员工洗脑，灌心灵鸡”。所以，一个高明的领导不会整天说狠话、抡大棒、画大饼、灌鸡汤，打造狼性团队，需要抓住8点。
一，待遇要“高”。任正非说：只要钱给够了，羊也会变成狼，不是人才也会变成人才。海底捞总裁张勇也说：“谈钱，才是对员工最好的尊重。引导员工为企业理想而奋斗，一定要首先着手解决员工的金钱需求”。公司为什么留不住人，员工为什么不愿意死心塌地跟着你拼命，归根结底就是“舍不得给钱”：创业时，老板喝汤，员工喝汤；赚钱后，老板吃肉，员工还喝汤。老板在钱上计较，员工就会在工作上计较。
二，领导要“冲”。土光敏夫任东芝社长时，当时东芝管理不善，绩效低落。土光接掌之后，提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。他的口头禅是“以身作则最具说服力”。柳传志也说过：“以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径”。想要员工有狼性执行力，领导就要冲在前面，要说“跟我冲”，而不是“给我冲”。
三，心肠要“好”。海底捞张勇说：“要想让员工对顾客好，你就必须对待员工像家人一样好”。海底捞有一个词—“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆（店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿），就算被竞争对手小肥羊挖走了，也给。杨晓丽做服务员的时候，家里很穷，急需用钱，张勇得知后立刻拿出钱以解燃眉之急。老板心肠好，员
工对公司能不好吗。
四，纪律要“严”。纪律，也就是制度。加强纪律性，革命无不胜，这句话告诉老板：打胜仗靠的是纪律。一个松松垮垮的企业，如同一盘散沙，即使有再多的资金和技术，也毫无竞争力。企业的执行力靠得不是自律，而是纪律。纪律就是火炉，谁摸谁挨烫。富士康总裁郭台铭谈及企业管理时曾说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。标准、速度、效率、纪律是富士康的四大“法令”。
五，责任要“明”。在企业，最常听到的话是“这事不归我管”，最常见到的现象是“太监不急皇上急”。为什么会这样？因为职责不清。大家不知道该干什么，也不知道怎么干，但是知道“干了没好处，不干也没坏处”。所以，企业必须明确各部门、各岗位的职责，以及每个人的年度目标、月度目标、周工作计划，建立工作日志，实施日清日结。只要管理以目标为指引，以结果为导向，员工才会做到老板在与不在一个样。
六，压力要“大”。哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔说：“21世纪，没有危机感是最大的危机”。华为为什么执行力强大？因为“末位淘汰”让员工感到危机。韦尔奇执掌GE时，公司发展迅猛，也是因为末尾淘汰。韦尔奇说“执行力永远是淘汰出来的”。百度李彦宏也曾经说：“淘汰小资是呼唤狼性，呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒。所有员工要明确，想不求有功但求无过地混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”
七，行动要“快”。杰克·韦尔奇说：“速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素”。狼性团队第一个特征就是“快”。市场竞争，瞬息万变，如果你不比对手快一秒（不是一步，是一秒！），吃屎都赶不上热乎的。全球最大的计算机服务公司EDS创始人罗斯·佩罗说：“我们成功的秘诀就是，预备、发射、瞄准”。别人惊讶的问到“难道你们不先瞄准？”罗斯·佩罗回答：“哪有时间先瞄准！我们都是一边打一边瞄准....”
八，检查要“细”。企业管理者必须有“三个0”思维：开会不落实=0，落实不检查=0，检查不奖惩=0。为什么工作有始无终、虎头蛇尾？因为检查缺位！按照管理学原理，员工不会主动做你希望做的事情，而是只做领导关注和检查的事情。如果只要求、不检查，员工就会敷衍了事，或者选择性执行。检查一定要细致，不能走马观花，蜻蜓点水。领导在检查上降低标准，员工就会在执行上大打折扣。
九，考核要“准”。没有考核就没有管理，考核就是悬在员工头顶的达摩克利斯之剑。考核应该做到“准”，而不是“狠”。考核得准，会形成正向惩戒激励；考核得狠，会带来负面消极影响。考核就是唐僧管理孙悟空的紧箍咒，该念的时候还是要念念的。对待执行力比较差的员工，一味地靠软环境去情感管理，他不会觉得“萝卜”珍贵，必要时“大棒”才能激发起他们的潜力。
为什么员工不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值
薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
老板根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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