來源標題：慕思姚吉慶：從零直播經驗到拿下15萬+訂單，是如何做到的？
幾年前，去慕思總部調研，總裁姚吉慶給我的見面禮，是他寫的一本營銷心得書籍。在中國營銷界，他保持著一項紀錄：先後在音響、燃具和寢具三個細分領域裡，把公司帶到行業第一。
但是，即便是這樣一位頗為傳奇的營銷專家，在此次疫情到來的時候，仍然一度不知所措。慕思在全國有超過4000家專賣店，一萬多名員工，再加上龐大的經銷商體系，封城“停擺”的兇險，可想而知。
3月4日，我突然接到姚吉慶的電話，從抬高了八度的聲音中聽得出他的興奮。慕思在30天時間裡，發動全員營銷，開闢三條戰線，居然實現了15萬個訂單的戰績，營收甚至超過了去年同期。我真的替他高興，同時認為慕思的經驗很具有普及的價值。
於是3月15日我邀請了吉慶，參加了我的第三場“企業自救計劃”直播，吳曉波開心地表示。
(圖：慕思總裁姚吉慶)
從零直播經驗到拿下15萬+訂單，姚吉慶深度分享實錄
這段時間在我二十多年的職業生涯中，可以用4個字來形容——“跌宕起伏”。我們今年早早地就把全國經銷商年會和公司年會都開了，年夜飯也吃了，準備進入“休假模式”。然後，好好地開打春季這一仗。沒想到，1月23日武漢封城，全國經濟生活“停擺”。我們的計劃書一夜之間成為廢紙。
疫情爆發後，我們做的第一個事情是，馬上捐出了300萬款項和100萬個口罩抗擊疫情。
當回到業務層面的時候，一開始真的一籌莫展。如果這次疫情也像“非典”一樣持續三、四個月，而我們一個月得消耗七、八千萬費用，能否活下去都成問題。何況慕思背後還有1000多個經銷商，涉及幾萬人就業，幾萬個家庭的生活。
逼到絕路上，我們必須自救。
從2月1日開始，慕思的21個部門開了100多次線上會議。然後用7天時間，從無實踐經驗、無運營賬號、無直播網紅做起，相繼開闢了“三條戰線”：
第一條戰線，組建97個微信團隊，進行微信私域流量運營。
第二條戰線，進行全國直播，通過直播完成用戶的裂變和在線銷售。
第三條戰線，與居然之家合作，展開精準營銷。居然之家是傢俱行業裡最早做新零售的，背後是阿里生態，這對我們來說是一個非常好的機會。
30天中，三條戰線同時進行，圍繞四大戰區，共組建了54個直播團隊、全國共動員了1萬人。
我們經銷商的老闆、店長一起參與，還有我們慕思的所有人員，從總監、經理，到區域服務中心負責人、經銷商負責人，再到我們每個店的店長、店員全部以KPI考核的方式，參與本次數字化的系統響應。
30天過去以後，這三條戰線不斷的傳好消息：
第一，微信私域流量運營首戰告捷，成交了3萬單。
第二，全國特惠直播成交10萬多單。通過調查數據我們發現，疫情期間，用戶宅在家時，在臥室停留的時間最長，較疫情前增長20%以上。
因此，我們設立了2億元的專款補貼，進行全國特惠直播，在跨部門、跨區域“洗牌式”運營下，共吸引了550多萬人關注，150多萬消費者自發成為慕思直播的代言人(自動生成代言海報)，觸達超過1.28億受眾，六場直播下來，成績非常亮眼。
而且我們的特惠直播每單捐100元。3月5日，慕思便將1033.48萬元善款捐贈給了湖北省慈善總會。
第三，居然之家方面，我們合作了兩場直播在全國54個城市，共計成交2萬多單。
有了這三條戰線“保駕護航”，我們共計成交了15萬單。當我看到這個戰績的時候，心情久久難以平復。我們是如何在完全沒有直播經驗的情況下，迅速做出成效的呢?
我們總結為以下兩點：
一是建立了一個超級用戶生態系統。
超級用戶生態系統包括三部分。第一個部分是指數級裂變，一個人要傳播50個人，再傳播下去以後就是50的n次方;第二個部分是交互的場景，在裂變的過程中，人和人之間在交互，朋友傳遞給朋友;第三個就是交易場景，交易直接在交互過程中完成。
在微信私域流量運營的過程中，在直播間裡就能完成交易，若採用以往通過經銷商經銷的形式，我們和用戶之間可能隔了10層。
二是形成了不一樣的制度安排，我們必須保證用戶在線、銷售在線、產品在線和服務在線。
與一般的天貓直播不同，我們的直播並非純個人的C2C直播，而是團隊的整體直播。
在直播的同時，經銷商的銷售人員、諮詢人員、服務人員等，同客戶進行一對一的交流，讓產品的演示在線、體驗在線、銷售諮詢在線，融合了B2C和C2C的優勢。
此外，通過微信私域流量運營，我們還成功把一些私域流量，轉到了公域當中。
特別是在和居然之家與天貓合作時，把我們自己的客戶轉到了天貓的公域流量池中;而由於直播現場比較火爆，一些符合公司人群畫像的流量被吸引進來。這樣一來公域流量又轉到私域，兩者之間形成了互動。
回顧這日夜無眠的30天“大戰”，我既為團隊的戰鬥力而驕傲，同時也深刻地意識到，營銷之天已經變了。其實，天早已在變，無非疫情把它提速，進而逼著我們自我革命。慕思逆勢破局背後的真相是什麼呢?我認為得益於三個方面：
第一是戰略牽引。
第二是組織支撐。
第三是文化驅動。
第一個關鍵點，戰略牽引。只有在戰略牽引之下，這個事情才能成功。近10年，家居行業變化很大，不論是主攻櫥櫃還是地板，各企業基本都開始佈局大家居戰略。而慕思在15年裡，只專注健康睡眠系統。
15年來，我們就做了三件事：一是產品力的打造，二是品牌力塑造，三是數字化能力提升。
這三者構成慕思戰略的鐵三角，三者之間不斷循環。我們的直播活動能取得這麼好的成績，跟這三者有很大的關係。
第二個關鍵點，組織支撐。如果沒有組織支撐，我就是個光桿司令。過去我們也在不斷進行組織變革，總結起來主要是“三化”：一是管理的扁平化，二是信息的透明化，三是組織的能動化。
這次行動組織的能動性起了非常大的作用。過去我們企業的職能結構都是以層級結構為主，從董事長到總裁、到部門總經理、到部門總監，到經理、到主管，從上到下要打通七層，而且每個中心、每個部門都是條塊分割，運轉起來效率非常低。
放在平常，一個月之內要組織“三大戰役”，1萬人前、後方協同作戰，基本是不可能的。
本次疫情下，我們主要是通過項目管理方法，你中有我我中有你，一個人可能會同時有兩到三個上司，大家整體形成一張蜘蛛網，每個觸點上發生什麼問題，大家隨時都會知道。
所以我認為組織變革為我們戰略的成功實施起到了非常大的作用。
第三個關鍵點，文化驅動。文化是一個企業發展的根基，它是驅動力。如果沒有文化的認同，我們不可能在這麼短的時間之內同時開設三條戰線，開展大兵團作戰，順利取得成功，這其中文化起了很大的作用。
慕思是一家使命驅動公司。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，而慕思的使命則是讓人們睡得更好。
我們的願景不是成為一家最大最賺錢的公司，而是要成為一家有溫度，有擔當，有情有愛，有社會責任感的公司，我們希望成為全球最受尊重的健康睡眠品牌的引領者。
我們的核心價值觀就是客戶滿意、整合創新、合作共贏、激情奮鬥、誠信盡責、自我批判。
在遇到危機的時候，在最艱難的時候，真正的核心價值觀就體現出來了。這個時候，就可以檢驗使命、願景是掛在牆上，還是深入到了每個人的心裡。
未來市場肯定有很多不確定性，但是我們一定要用確定性的商業邏輯去面對這種不確定性。
我很有信心，我覺得2020年一定是中國家居行業的新零售元年。讓我們一起攜手應對疫情，共同迎來春暖花開!
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