文/石澤傑 商業模式創新專家 華智晟遠（北京）管理諮詢有限公司
一、什麼是小組制？
傳統的服裝公司的組織架構大致會分四個大的模塊：產品研發、銷售、採購、服務部門。各個部門互相配合，這也是傳統的管理結構，我們通常把它定義為主動控制型管理結構，在我們傳統的管理學上有句話：“老闆要做正確的事，員工要把事情做正確。”
但在這種傳統管理結構下往往存在兩個問題，一方面，戰略決策與基層執行存在差異，對市場不夠敏銳，執行力度不強，部門與部門之間的協作存在摩擦，隨著企業越做越大，工作也越來越低；另一方面，基層員工工作動力不足，被動執行領導佈置的任務，達不到預期的效果。
韓都衣舍創造性的運用了“以產品小組為核心的單品全程運營體系”，即所謂的“小組制”。
韓都衣舍成立於2008年，起家時僅是一家淘寶網貨品牌，經過十幾年的發展，從當初的年銷售額20萬到如今的年銷售額15億，已經由一個幾人組成創業團隊發展成近三千人的超級團隊，通過內部孵化、合資合作及代運營等方式，韓都衣舍旗下品牌集群已有70多個。這樣高速發展的成功秘訣正是源於韓都衣舍獨創的“小組制”。
將傳統管理模式倒過來形成“倒三角”型的管理模式，將前端小組下沉，賦予他們更多權力與職責，小組可以直接做決策，而公司的高層負責資源整合和服務支持，以輔助小組為主。以各個小組核心，自行制定計劃，持續自主生長，做到全員參與經營，打造一支激情奮鬥的一線團隊。同時，在這樣的結構下，小組是可以簡單分裂複製的，不會隨著企業的發展而失去活力，只會使得產品更加多元化。
二、如何實現“小組制”
以淘寶網店為基礎，把原來的三個部門打散，重新組合，變成一個產品小組，使每一個產品小組有相對完整的執行功能，產品小組是核心。
基於產品小組，將公司的部分“權責利”下放給產品小組。首先，產品小組需承擔一定的責任，小組需要根據去年自己小組的銷售情況制定下一年銷售任務，同時時刻保證自己的銷售完成情況。其次，產品小組有一定的權利，這些權利包括：自主確定款式、自主確定尺碼及庫存深度、確定基準銷售價格、擬定活動計劃、制定打折活動及打折力度。通過這些權利，基本決策就在產品小組自己手裡了。最後，產品小組獲得的利益=（銷售額-成本）*毛利潤*提成係數*銷售完成率，每天各小組之間都會進行排名，會讓這些年輕的員工充滿鬥志，整個公司銷售氛圍一直處於激活狀態。每一個小單元天天在比賽，所以大家會處於一種亢奮的狀態下。
小組的獎金不是由公司來決定的，是自己幹出來，各小組會計算收益情況，根據自身收益情況更加有動力去做好營銷工作。公司對小組進行考核，根據考核情況分配資金，組長和根據表現情況給組員分配資金。有能力的組長會聚集有能力的組員，運營不善的小組會被自然而然的淘汰，在韓都衣舍，分裂和組合是一種常態。組長不僅需要合理的分配組員間的利益，同時需要去全局把握產品小組的未來成長方向，關注產品小組成員的個人能力成長，這種機制下，組長以老闆的思維方式去運營產品小組。韓都說，如果說授權是事業合夥制的核心，考核就是事業合夥制的關鍵。
產品小組制有效地提高運營效率和降低庫存的風險。提高運營效率是在公司充分給權利，讓小組自己去權衡銷售量和新品上架等環節給予很高的自由度。降低庫存風險在於，產品小組對市場更為敏銳，能根據市場變化迅速調整庫存，達成動態平衡。每個小組都有考核標準是銷售額，庫存量和買利率，所以小組內的每個人都會讓利潤最大化。下單的時候會有“少量多次“從而降低庫存的風險。
四、去中心化的自主經營體
韓都衣舍先有小組，然後根據企業發展和小組需求設立公共部門。以小組為中心，公共部門圍繞小組為他們服務，但又沒有絕對的中心，因為每個小組都自成一箇中心。這就在最小的業務單元上實現“責權利”的統一，打造出多個公共服務平臺上的自主經營體，也以這樣的方式培養了大批具有產品思維的團隊運營者。
韓都衣舍將所有標準化的環節都放進了公共平臺，而產品小組只負責非標準化環節，而這非標準化環節小組擁有極大的權利，大大降低了創業的門檻，不再需要考慮創業階段的諸多服務支持工作。韓都衣舍的使命在於“成為全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺”。韓都衣舍通過產品小組的模式，將公司打造成一個內部創業平臺。員工以小組為單位，利用資金和資源，裂變出300多個創業型組織，韓都衣捨實際上扮演了一個孵化器和投資人的角色。
隨著產品小組的增多，韓都衣舍開始對每個小組進行細分定位，每3-5個產品小組構成一個大組，每3-5個大組構成一個產品部門，覆蓋全品類。通過同大組主管和部門經理實行績效考核，來全局把控前端的營銷狀態。有了產品部門有了大組，每個小組就能在更加專業化的領域經營，同時經營範圍加以區隔，避免了絕大部分的內部競爭，使得優秀小組願意分享自己的成功經驗，幫扶新人產品小組。通過內部孵化而來的服裝品牌已超過30家。
多元化的產品結構使得韓都衣舍單品的數量不會太高，不像大型服裝企業動輒幾萬單，韓都衣舍每件單品數量最多幾千件，也因為這個優勢使得韓都衣舍的供貨調整更為迅速。韓都衣舍的每年銷售率能超過90%，這在服裝行業是很難做到的，韓都衣舍將產品分為“爆旺平滯”四種類型，爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須立即打折促銷，減少季末的惡性庫存情況，整個供應鏈反應迅速。
五、新型管理運營模式
“我不懂時尚，女裝、男裝我根本不瞭解。”韓都衣舍創始人趙迎光面對新聞媒體表示道。然而，正是這個不懂“時尚”的人，卻以20萬元起家，帶領韓都衣舍成長為一個知名品牌，探究韓都衣舍的成功，最讓人津津樂道的就是“產品小組制”，很多都認為“產品小組制”現代管理模式創新的經典案例。
實際上，現代商業中還有很多創新的管理模式，其中最為出名的就是“阿米巴模式”。“阿米巴模式”就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的中高層，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。當企業規模變大，經營者往往疲於奔命，企業效率就會逐漸變低。面對資源的浪費，員工麻木不仁，面對過高成本，管理層視而不見，為了解決這個問題而誕生的“阿米巴制度”，將每個環節經營權下放給阿米巴領導，讓每個阿米巴組織共同經營，降低企業運作成本、提高員工主動工作意識、培養具備經營理念的中高層管理者。
海爾集團推出的“人單合一模式”也極大程度的挖掘員工潛力。在海爾集團的實踐探索中，“人”的含義有了更深入的詮釋，首先，“人”不再侷限於企業內部，，而是“開放的”，任何人都可以憑藉自己的能力競爭上崗；其次，將員工由被動轉化為主動，不再是被動的營銷人員，而是擁有“三權”（現場決策權、用人權和分配權）的創業者和動態合夥人。
“單”的含義也有了新的定義，不再僅僅是普通的訂單，“單”是搶來的，而不是簡單依靠上級分配。因此，人單合一是動態優化的，其特徵可以概括為兩句話，“競單上崗、按單聚散”；“高單聚高人、高人樹高單”。“人單合一”的模式顛覆了企業、員工和用戶三者之間的關係。傳統模式下，員工只會被動營銷，人單合一模式下，員工聽用戶的，企業聽員工，打造出了直面市場的自組織，員工通過主動為用戶創造價值來實現自我價值。戰略轉型、組織重構和關係轉變帶來的是整個管理模式的重建。
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