阿里組織部大會每年都有評獎環節，要頒出表揚獎——紅草莓獎，批評獎——爛草莓獎，評獎範圍為全集團的產品項目，依據為當年客戶服務的綜合情況。
這“獎”除了和績效考核、升職掛鉤外，有幸獲“獎”的，還要由相應部門總裁當著全集團核心管理團隊500多人的面上臺領取去。這對獲爛草莓獎的部門而言壓力特別大。
所以，這獎雖不對外，但依舊份量十足。自然，獎項背後的神秘判官阿里CCO——首席客戶官團隊，大家都不敢小覷。
外界說CCO、CEO、CMO通常只是指具體某個人，但是在阿里，CCO可不光指目前部門老大吳敏芝，更是一支團隊的稱謂，團隊每一個小二都會說我是CCO，我是CCO團隊。
這種傲嬌資本當然與團隊的地位和作用有關聯。
1999年，阿里巴巴剛成立時，該團隊就有了雛形，十八羅漢中，有三個當時在做客服，戴珊、彭蕾還有韓敏。
後來伴隨阿里成長中，該團隊也一直跟著成長並始終發揮著舉足輕重的作用——他們一直是阿里價值觀首條“客戶第一”踐行排頭兵。
2014年客服體系正式成立後，戴珊迴歸幹了3年後，彼時B2B老大、合夥人吳敏芝繼續接任，都是深得馬雲信賴的人物，而集團高管接連親歷部門一線站臺，更是體現了高層對此業務和團隊的重視。
阿里歷史上另一支聞名的團隊叫中供鐵軍，CCO團隊雖無其名聲響亮，但貢獻亦不一般，又因為服務講究體貼細微，為區別於鐵軍剛的一面，所以，內部尊稱該團隊為“阿里柔軍”。
今天你給的一個差評，可能就是未來阿里巴巴某位總裁獲得“爛草莓獎”的頒獎詞。——柔軍份量足見。
01
在阿里發展的關鍵時刻，“中供鐵軍”誕生，通過磕下一個又一個客戶，奠定了阿里巴巴在 B2B市場的地位，也為阿里後續的發展打下了基礎，至今仍深深地影響著阿里文化。
相較與鐵軍的響亮名聲，柔軍確實要低調的多，甚少對外發聲。
雖被稱作“柔”，但這個團隊誕生之初，是為了打硬仗。
覆盤阿里的歷史，其第一場硬戰，就是和外來巨頭ebay的競爭。彼時，論實力、論資金、論經驗，剛剛誕生的弱小淘寶，和ebay壓根不處於同一量級。
但淘寶後來卻小鹹魚翻身，幹掉了大白鯊ebay，根本原因就在於更好的服務。
彼時，ebay的營收模式，是收取賣家交易佣金。在交易之前，為了防止買賣雙方直接聯繫、跑單，ebay就設置了玻璃牆，阻隔買賣雙方交流。
而淘寶則反其道為之，不收賣家傭金，鼓勵買賣雙方交流，就靠服務體驗的提升，淘寶實現了對國際巨頭的逆襲。
以“小二”為代表的阿里客服群，在一口一聲的“親”中，形成了一套完整的客戶體驗風格。
淘寶能夠擊退eBay，阿里人“客戶第一”的理念至關重要，維持淘寶網這一理念的重要角色，就是服務小二。
馬雲曾坦言：阿里鐵軍讓他感動，而阿里柔軍讓他感恩。
鐵軍為阿里存活立下了汗馬功勞，而阿里的發展壯大柔軍則不可缺失。
馬雲喜好太極，阿里的發展也融進了太極的路數——硬朗拳法下，藏著柔軟細膩的內功，剛柔並濟。
所以，初看阿里，看到的多是以鐵軍為首的彪，細究之後，才能悟到像柔軍一樣深藏不露的悍。
02
阿里內部有一句話，CCO是公司最有權利的團隊。現老大吳敏芝剛上任時，馬雲就跟她說過：“會有很多人要來拍你馬屁。”
這樣的權力不止來於組織部評獎時的話語權，延伸開的日常話語權才更有力量。
每個季度，客服團隊會根據消費者意見、評價對前端的產品進行“拉零處理”——直接拉掉，改進後再上架。這是一個日常化的運營管理，一個季度能有2500個需求改進。
在阿里的定位裡，服務小二不是公司裡的兜底部門，而是對接剁手黨和數千萬商戶的業務前哨——客戶的前端反饋和建議，會輸送到後端的業務部門，幫助其提升業務、改進流程等，通過這一鏈路保障著全球最龐大電子商務生態系統穩定運營。
所謂的話語權，除了價值觀的支撐，更是商業端客戶自然賦予的。
作為平臺型電商，商品的生產、展示、售賣、物流、售後等多個環節，具體落地者是外部的品牌商、商家、運營商、快遞、安裝售後等，這些環節具有高度不可控性。阿里小二們服務再好，如果這些外部的第三方掉鏈子，客戶體驗也好不了。
因此，阿里必須設計一套完整、流暢、公平的交易股則，並搭建各種工具，輸出技術，賦能商家，共同服務好客戶。
小二可以關閉一家不守規則的店鋪，也能決定讓什麼樣的商家嚐到“甜頭”——這一權限的依託，是淘寶網對平臺進駐商家的評價規則體系，我們每個人購物時的好評、差評、中評，都影響商家從淘寶平臺獲得的獎懲，而獎懲則關係利潤。
在平臺規則作用之下，商家必須給予客戶足夠好的購物體驗。除了一口一個“親”之外，免運費、打折扣、夾帶小禮品、快速退換貨，都是一連串優化體驗的方法。
之後的物流體系、支付寶支付系統，都是為了保證網購體驗而衍生的。
客服團隊存在的價值還在於，哪怕機器人再聰明，小二們的工作依然不可替代，他們的人性，經驗、直覺和同理心依然是不可獲取的。
為了讓更多人感知其工作價值，深刻理解“客戶第一”的內涵，吳敏芝推行過“親聽“項目——鼓勵大家走到一線，聆聽客戶聲音、重視客戶體驗，通過‘親聽’讓所有人共同聽見、共同看見，並解決問題。
後來，馬雲、張勇、童文紅、張建鋒等高管為表支持，都親臨一線參與。實現了有決策能力的人都聽見了炮火。
如今，該項目已經成為集團“百年湖畔”培訓（針對P9及以上）的必修課。
03
很多人以為客服是門檻最低的崗位。
但是，阿里CCO體系中，有近3000名員工，一線實際服務客戶的阿里員工只有600多位，剩下2000多名都是技術、產品、運營、數據分析，其中有個團隊成員大多來自麥肯錫、埃森哲等各類諮詢公司。
服務小二的工作不只是接電話回覆問題，還要作為客戶代言人直接參與到業務討論中，對影響到消費體驗的場景可以直接“SAY NO”……
客服團隊要充分發揮好眼睛和耳朵的作用，建設好用戶反饋的神經網絡，把一線看到的、聽到的客戶聲音有效傳遞到前端業務，並協同前端業務共建提升用戶體驗的方案，打通客戶到業務的任督二脈。
所以，客服人員應該不僅能接電話，也能分析、思考，需要作為客戶代言人直接參與到業務討論中，輔助業務決策。無論是研發、生產、包裝還是物流，最終的反饋意見將會在客服這裡沉澱下來。
這樣看來，這個團隊
進能衝鋒陷陣，退能指點江山。帶來的價值，最後會體現在客戶對產品的好評、更多的復購、以及商家內部供應鏈優化帶來的成本節約，價值是巨大的。
2014年以前，客服團隊一直分散在阿里巴巴各個業務區塊，是給業務部門救火的從屬角色，不管是業務的運營也好，還是服務的方式都是人肉化。
但這時，阿里客服團隊面臨的服務體量，已經不是2003年與eBay競爭時候的體量。
作為全球最大的電商平臺，阿里巴巴面對的是逾4億的活躍消費者、上千萬的活躍商家、幾千種阿里自有產品和業務，以及每天上千萬筆的交易。
在淘寶和天貓，每天有近5萬次熱線電話求助。而無線端的在線服務量每天都超過100萬次，數字持續快速增長。
但當時的客服系統，從思維到操作，還是主要以人，即“服務小二”為主。當時內部最大的問題，就是投訴量的積壓，一個投訴單，往往要幾天才可以反饋過去。
當時用戶產生問題的時候，申請訂單需要用戶打電話來觸發，再通知客服處理訂單。用戶打電話也需要時間與金錢成本，再加上每天上萬批投訴單導致客服處理速度過慢，勢必影響用戶體驗。
客服是一個企業直接接觸用戶的端口，這種局面，與阿里巴巴一直倡導的“提供最好的網購體驗”明顯不吻合。此時，外部競爭者，早已不止是當年的外來戶eBay，阿里客服再次面臨挑戰。
所以，2014年，阿里巴巴將各業務線的客服工作，整合成整體事業群，即阿里巴巴客戶體驗事業群。對阿里內部而言，這是一個集團客服體系從零開始的過程，阿里柔軍正式成體系。
04
作為阿里巴巴第210號員工，在被任命為CCO之前，吳敏芝曾擔任阿里巴巴B2B事業群總裁。從“阿里鐵軍”到“阿里柔軍”，對於吳敏芝來說，變的是具體業務，不變的是背後的理念，那就是要堅持“客戶第一”。
谷歌有十大價值觀，第一條就是“以用戶為中心”。
亞馬遜人都努力遵循的第一原則也是 “客戶第一”。
卓越的企業不旦都重視企業文化和價值觀，而且基本上都會把“客戶第一”作為最重要的一條。
德雲社不管名利收穫多豐，郭德綱、于謙始終都會代表德雲社向觀眾致敬，而且言必稱“衣食父母”。他們用最樸素的言語詮釋了“客戶第一”於企業的價值——心懷客戶感恩客戶，才能留住客戶永葆基業。
很多公司把“客戶第一”當成口號，把文化和價值觀當成口號。阿里把它落到機制裡面，有很多切實有效的方法。
2001年，“客戶第一”就納入價值觀考核，後續更是演化為各種落地制度延伸到績效考核裡。
當年鐵軍很有名的銷冠賀學友，儘管銷售業績遠超指標，但因為續簽率不高，不得不大冬天履行跟馬雲的賭約——完成不了指標跳西湖。因為，續簽率低很大程度上意味著客戶買了產品後，後續服務不到位，這也是不符合“客戶第一”理念。
阿里巴巴的戰略與產品，服務與發展，它的一切核心，都是圍繞著服務升級、產品升級、模式創新，圍繞著人性需求去發展的。只有先理解了人與服務，才能去升級自己的服務與產品。
“客戶第一“，從本質上來說，回答了阿里是誰、從何處來、往何處去的終極問題，也是阿里血液中流淌的基因密碼。
客戶第一，全員“小二”，既是對阿里的實踐經驗的總結，也是對阿里未來方向的指引。
過去，在電商大擴張時代，它幫助阿里登頂全球最大電商的高位；未來，在新零售時代，”客戶第一”，則是評判新零售是否真正取得成功的關鍵指標。
參考文獻：
1.等馬雲接CALL，《20天內，馬雲和張勇相繼輪崗“做客服”，傳遞了新零售什麼信號？》，財經故事會
2.郭清媛，《巨頭阿里的“軟”和“硬”》，財經天下週刊（id:cjtxzk）
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