【HRoot首席人力資源官大會演講實錄】
GE前審計亞洲區人力資源負責人高雁
大家好，今天我想和大家分享一下我對敏捷組織決策機制的快與慢的一些思考和感悟。
在當下飛速發展，日新月異的市場環境下，我們可能通過打造什麼樣的文化及決策機制來迎接它對企業的挑戰。
●這樣做快嗎？真的快嗎？ ●
一提到GE的管理體系，可能很多人會自然地想到傑克·韋爾奇時代的一個著名管理工具——“末位淘汰”（10/20/70法則），即公司強制要求各個業務集團中績效排名在最後10%的人離開公司。
但隨著傑克·韋爾奇時代的結束，我們迎來了管理制度的改革，不再要求那10%的人員必須離開，不過這樣的一個正態分佈還是存在的。
2004年，GE（通用電氣）收購了一家業務集團，而我有幸於2008年被派到該業務集團工作。
加入之後我驚奇地發現：這家業務集團併入GE 4年之久，竟然依然沒有執行GE的“末位淘汰制”，就連正態分佈的績效管理模式也沒有實地存在。
作為一名HR負責人，內心立刻燃起了無限熱情:我一定要把正態分佈這樣一個經過無數次實踐的先進績效考核管理工具“立刻”帶給這家業務集團！讓他們領略真正的績效管理風采。
於是我和我的團隊“立刻”組織了一輪又一輪的溝通會，並要求業務部門在當年度的績效考核期立刻執行。
幾輪溝通會結束之後，我團隊裡的一名HRBP（這位HRBP並不是老GE，而是新業務集團合併後招聘的HR）告訴我：“ Alice，各組的溝通我們都已經做過了，但10%的末位淘汰做不了。”
我馬上用我曾經用過的工具和方法，告訴她：“你發一封郵件給所有的部門經理，如果到了截止日那天，還不能把這個名字填出來，他們自己的名字就會出現在最後10%的欄目裡。”立刻去做，我要看到結果！
這樣做果然“效率”顯著，截止日期到來時，所有團隊最後那10%的欄目裡都有了人名。這樣的結果，企業足夠敏捷了吧？
幾個月之後，我還在沾沾自喜團隊取得的敏捷階段性成果，我們收到了一年一度的員工滿意度報告。
員工總體滿意度有了明顯下降，差不多5個百分點。
反饋中員工集中提出正態分佈的打分機制讓我們與公司的粘合度發生了很大的變化；經理們還沒有足夠的時間去理解，學習新工具就去執行，無法給員工的績效考評作出合理的解釋；沒有表達員工的心聲等等。
這樣的結果對人力資源部來說是一個很大的shock（震盪）。
針對這樣的反饋結果，我和團隊及部門經理們一起反思了我們的決策和執行過程， 我意識到我在推行這一績效管理機制時，沒有和任何管理層提前溝通，或根據企業特點對執行方法作出任何調整，而是一言堂做了決定，直接推行了政策和考核機制。
面對這樣的結果，我捫心自問，GE的績效管理機制是在這裡“立刻”貫徹執行了，可我在推進這個項目的看似有擔當又“敏捷”的決策和執行力，對這個組織的發展好嗎？這樣做快嗎？真的快嗎？
●這樣做慢嗎？真的慢嗎？ ●
第二個小故事發生在我現在服務的企業。
由於企業的特殊性，我在這裡不方便透露公司的名字。
這家企業也有非常好的企業文化：企業像個大家庭，大家彼此尊重，互相幫助，群策群力。
在決策的過程當中不同的是在做任何決定或推進執行任何項目之前，要和幾乎所有相關的部門，就一些具體的問題，提前溝通，達成共識，最終通過共創執行力來解決問題。
在這裡還有個只可意會不可言傳的說的最多的英文單詞是Alignment（共創執行力）。
可能大家聽到這裡不禁會問，在這樣的環境中，工作又會有什麼樣的挑戰呢？
記得我剛加入這家公司時，每天最苦惱，問的最多的一句話就是：這事我還定不了嗎？怎麼一個決策過程這麼漫長？
但隨著在這家公司處理不同問題和看到的結果，我漸漸有機會看到了她的決策機制帶給企業的另一面。
大概一個月前，我們要僱傭一個主管級別的候選人，這是一個全新的崗位，我們要準備她的Offer。
如果在之前的公司，我會告訴業務部門“你們可以給出你的意見，但最後我來做決定。因為我能看到更多的市場數據，更有發言權。我對結果負責。”
我看到很多人在點頭，我猜這也是在場很多HR同仁現在的想法。
那這家公司在實際操作的過程中，又是如何操作的呢？
按照公司的慣例，我首先聯繫了公司在中國區總部的C&B（薪酬與福利）部門的專員，然後聯繫了這個部門在上海總部的HR，還邀請了在總部做類似工作員工的直接經理，再加上這個新崗位的直接經理，5個人，大家一起上線討論這個崗位應該用什麼崗位職級（Job code）。
說到這兒，你們的眼神告訴我，你們一定想說，Alice太複雜了，明明你一個人就可以定下來的事兒，為什麼在這還要引入那麼多的業務線人員？還要引入總部的HR？C&B？
其實，在沒有親歷這個過程之前， 我跟大家的想法是一樣的。
我先分享一下會議的結果。
我們很快在30分鐘的會上達成了共識。
但你們知道除了對最終使用哪一個工作職級（Job code）達成了共識，我們又收穫了什麼嗎？
下面是來自他們的反饋。
總部的HR說：“Alice，這樣的一個過程，讓我有機會最大程度保證，當這個崗位的員工從區域到總部工作時，他們在職位上升對接過程當中，薪酬福利方面的連貫性和全局性。”
直接經理們也說出了之前心中的疑慮：“我們一直想知道公司現在的薪酬崗位職級（Job code）是不是與時俱進？”
當他們在會議當中聽到C&B同事非常專業的描述，並且被告知我們每一年都更新市場對標數據的時候，他跟我說：“Alice，現在我再去跟員工談到他們的薪酬福利的話題的時候， 我的感受是踏實，篤定的。”
C&B的同事跟我說：“Alice，謝謝你讓我參與到這個薪酬討論的環節當中。我之前在諮詢公司工作，雖然我知道市場上很多公司都是這麼操作的，但我不確定是否同樣適用於我們的企業。可是今天當我真的有機會跟我們的業務部門負責人討論之後，我可以非常確定這個Job code是對的，同時也讓我對我們的崗位職級有了更深入的理解。”
大家鮮活的反饋讓我不禁思考，這看似複雜的討論過程對企業的發展是好是壞？
很明顯從收穫的反饋結果上看是利大於弊的。
那現在我要再次問大家，這樣的決策機制慢嗎？真的慢嗎？
●從決策機制看企業管理文化 ●
在GE,由於它的業務模式相對穩定，B TO B客戶為主，流程需要規範清晰，而且業務週期長。業務集團可以制定有效的長期和短期目標。通過目標管理來實現業務成長。並在目標管理的過程當中責任到個人。
當爭論不休時，最高級別領導或者項目組長有責任給出最終的決策和指示。
我們再看這家快消行業的企業決策機制，快消行業的特點是每天面對的市場變化非常迅速，B TO C,即便企業有豐厚的積累，它的leader（領導者）也很難在瞬息萬變的市場上對當下的情形立刻作出非常明確的指示。
換句話說，經驗性決策風險很高，
那麼，企業用什麼方式做決策呢？
通過共創執行力（Alignment）。
在這裡沒有一定之規，有的是深入民心的共創執行力（Alignment）。當我們不知道該怎麼做時，大家就坐到一起，一起商量，一起討論，一起決定。一起執行，一起對結果承擔責任。
每個部門都可以表達自己對這個問題的看法和建議，包括可能的挑戰和機會，然後大家從不同的維度來探討。
通過共創，最終實現共同決策，共同執行，共同成長。責任也是大家共同分擔，一榮俱榮，一損俱損。在有限，多變的環境中作出當下最好的選擇。
●HR在敏捷組織中的成長：走出舒適圈，與時俱進 ●
我們HR在敏捷組織當中又可以有一些什麼樣的影響和成長呢？
我非常喜歡這句話：走出舒適圈，與時俱進。
我在GE時被派到不同的國家工作，我的感受是雖然是同一家企業，但是不同區域的GE分公司在執行一些傳統項目時的方法也不盡相同。
在現公司工作的試用期期間，我經歷了非常痛苦的適應期。
我曾經無數次地問自己，為什麼經常要參與到無數的會議當中？這樣做真的有效嗎？
我甚至有過很強烈的離開的想法。
但慶幸的是，現在公司的直接經理們還有同事們給了我很多的誠懇的反饋和幫助，幫助我適應新公司的運營模式、決策機制和發展理念。
與此同時，之前在GE的直接經理在我的“求救”電話中鞭策我說：“Alice，如果你在還沒有搞清楚為什麼這樣一家讓你不適應的公司，還能成為行業的領頭羊，去年一年股票還能漲了25%，僅僅因為不適應，就斷然離開，那你就枉費了這樣一輪煎熬。”
就這樣，在大家的支持和幫助下，我一直堅持到了今天，也因此有機會看到剛才跟大家分享的這樣一家企業決策機制對企業產生影響的另一面。
故事就說到這裡，希望通過我今天的故事分享，能讓大家有機會去思考：當我們面臨當今日新月異的市場變化，當越來越少的人或信息可以直接告訴你如何去做，以及下一步是什麼的時候，我們是不是可以營造這樣的一個群策群力（Win as a team）的企業文化，通過共創執行力（Alignment）來完成公司的使命和目標呢？
通過今天的分享，大家能看到敏捷組織的決策機制並沒有一定之規，適合企業的才是最好的。
而在變幻莫測的市場發展過程中，唯一不變的就是變化。
也希望今天的分享能夠給到大家一些啟發，集百家之所長，打造出最適合自己企業的決策機制和企業文化。
一味地追求快，或者一味地打壓慢都是不能與VUCA時代共舞的。
我今天的分享就到這裡，謝謝大家。
內容來源：GE前審計亞洲區人力資源負責人高雁在由中國領先的人力資源媒體公司HRoot重磅打造的大型企業總監以上級別HR高管參加的人力資源高端會議--“HRoot首席人力資源官大會”上分享了以“敏捷組織決策機制的快與慢”為主題的演講，HRoot作為主辦方，經演講嘉賓及企業授權獨家發佈。
閱讀更多 HRoot 的文章
