企業推行組織架構的動因各不相同，調整方式也各有側重，但總體來看，企業的組織架構調整有以下幾條規律：
1 .合久必分、分久必合
當公司剛起步，老闆帶著三四個早期員工，組成了公司的核心團隊。此時，這幾人的職權劃分不清晰，往往是“老闆、經理人、員工”三種身份合而為一。當公司稍微成長一些，老闆會讓這三四員大將各自發展業務和團隊，他們之間甚至可能相互爭搶客戶。當企業繼續發展，規模擴大到一定程度後，老闆又會著手整合，將各元老手中的權力收回，重新劃分職權。企業規模進一步發展，最終，老闆將企業劃分為若干子公司、分公司或事業部，分給各個元老去負責。
組織架構
2 .組織架構調整是個逐步優化的過程
組織架構的調整，一般不會發生在新生組織，一定發生在運作了一段時間的組織裡。很多時候，即便知道完美的組織架構是怎樣的，卻不一定能馬上實現。現有的人不是馬上能走，需要的人也不是馬上能請回來。組織架構調整的過程充滿了妥協，是一個在理想和現實中取得平衡，在動態中不斷優化的過程。組織架構調整不可能在短期內取得完美。
3 .組織架構調整一般有三大阻力
阻力首先來自於公司成員對組織架構調整的目標不清晰、不一致。由於各方看到的問題的優先順序不一樣，所以很難達成非常清晰和一致的目標。也因此，企業在實施組織架構調整時，要先通過研討會等形式，在公司上下確立起一個明確而一致的目標。選擇時機也非常關鍵，當大家都認為現存的問題跟組織模式有關的時候，就會比較願意去改變。
當人員的能力、意願和配合度不高時，組織架構調整也會經受阻礙。人一般都抗拒改變，尤其當他們的職責範圍被減少、級別與薪酬待遇被降低的時候，就更加不願意配合。人的不配合，一般都是領導層面的問題，而非員工層面的問題。組織架構調整過程中，往往出現業務單元負責人之間，或者副總之間的不合作。這種不合作，並非因為他們天生不愛合作，很多時候是因為不理解公司組織架構調整的目的和用意。另外，人與人的特質不同，價值觀、專業、思維方式不同，也導致了合作的不順暢。此時，建立溝通和合作的有效方式是解決不合作問題的有效途徑。召集參與組織架構調整的人開展研討，和他們一起探討調整的必要性和他們認為可行的方案，一起設計配套機制。給業務單元領導和副總等高層管理者做性格測評和能力素質測評，增強他們彼此間的瞭解，對於促進合作有一定幫助。當然，設計一個能促進合作的考核方式和利益分配方式也是關鍵所在。
配套機制跟不上，比如制度和流程設置跟不上，或者激勵機制配合跟不上，也會阻礙組織架構調整的順利進行。
4 .組織架構調整都是自上而下的
組織架構調整從來不是人力資源範疇的事情，所有的組織變革都是由業務驅動，由最高管理層從塑造公司未來方向的角度出發，根據看到的業務挑戰和外部市場的衝擊來思考調整方案。
組織架構調整都是由公司一把手或者最高管理層推動的。當領導人非常有魅力，有成功的領導經驗，且過去所做的決策都很成功，那麼他要推動變革就會比較容易。一把手必須有非常清晰的思路，同時要善於聆聽部門領導的意見。變革是個系統問題，一個人不可能看到所有的趨勢和問題。有時往往因為一把手太過強勢，別人不敢反駁，但實際操作過程中潛在的問題，一把手又不可能全都知道。最後當問題果真出現，就騎虎難下，最終不了了之。
最怕的是一把手沒有主見。曾經，我們幫一個大型國有企業做過組織架構調整諮詢，這家企業有十位副總，他們在同一層樓辦公，但是從來不交流。我們與這十位副總一對一交流，問他們對組織基本問題的判斷。十位副總，十個意見。最糟糕的是，最高管理者無法做出指向性意見，而希望通過時間和妥協做出一個折中方案。最後出來的方案成了四不像，組織架構調整自然不會產生實際效果。所以，一把手一定要有自己的想法，他絕對不僅僅只是一個會議的召集者。
5 .組織架構調整方案不是民主的產物
組織架構調整是為了支持公司的業務發展。在確定調整方案前，老闆要帶領著管理團隊把公司未來的業務方向討論清楚，最後對業務方向和與之配合的組織架構調整方案形成一個一致的結論。這個一致性結論，是充分討論的結果，但卻絕對不是發揚民主的產物，因為真理往往掌握在少數人手裡。組織架構調整不是少數服從多數的問題，也不是平衡所有人利益的產物。充分討論的過程必不可少，但最後必須要有一個最有利於公司業務發展的決斷。最好的老闆，對問題有清晰的理解，但在細節上能夠聽取大家的意見。
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