導讀：湖北首富閻志“保衛”湖北，捐建10家應急醫院，打開7500條生命通道。
武漢疫情爆發後，各界大佬紛紛捐款捐物，湖北籍企業家雷軍個人出資以小米集團名義捐贈 1070 萬元，周鴻禕個人捐款330萬，有人就問：那湖北首富呢？
湖北首富閆志是土生土長的“湖北佬”，行事低調，不喜張揚，默默做事，他在武漢他創立的卓爾系，就相當於阿里系之餘杭州。他建商鋪、做物流、戰電商、造飛機，無所不能，公司單是每年收取的租金，就超過了200億，可謂真正的悶聲發大財，馬雲、雷軍可都是他的座上賓。
低調蟬聯4年首富之後，在湖北落難之際，湖北閻志堅定的託舉起了家鄉的一座座“生命之舟”。
1月26號下午，第一架抵達。
不論價格、不論數量、不設上限
2020年武漢疫情爆發，閻志於武漢封城後第一時間，立馬捐了1000萬。
聽說醫院缺物資，便立刻召開高管緊急電話會議，會上他鄭重地說：“作為企業，現在就是我們為國分憂、為社會分憂、為民分憂的時候！”
隨後立即成立了“抗疫捐贈小組”，利用卓爾的全球供應鏈搞醫療物資，“不論價格、不論數量、不設上限，有多少要多少，儘快運往武漢”。
他對同事說的最多的話是，“快、買、要、速找，抓緊！”
剛開始閻志捐款1000萬的時候，有人評論作為湖北首富，1000萬似乎少了點。
可這只是一個開始。
閻志從未停下來，直接甩手捐建了9家臨時應急醫院，這些醫院累計增加了7500人的收治能力，相當於7500條生命通道，這才是湖北和武漢最需要的啊！
醫院的背後還有物資的保障，從大年三十開始，閻志就調動了卓爾集團旗下所有資源，發起全球採購，為了把物資快速運輸回國，還包了4架運輸專機。
“只要能買到物資，不計價格、無視運費”！
8個國家，14架飛機，7架專機，超600萬件醫用防護物資，包括醫用口罩、N95口罩、防護服、護目鏡、呼吸機和製氧機，覆蓋了湖北全部市州……
卓爾用一個月搞定了這場跨國交易，效率之高令人讚歎。
這背後秘訣是什麼呢？加班加點，快一點再快一點！
這就是閻志的豪氣。
他每天都在網上通報這9家醫院（第10家還未建成）的運營情況，數據詳細。
不管是卓爾應急醫院，還是卓爾方艙醫院，都是免費收治病人，閻志除了要保障這些醫院運營所需的各類醫療物資，還要資助患者，連缺醫護人員，都要幫忙找，更是成立了“醫護人員關愛基金”，把真金白銀，直接發放給一線醫護人員。
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閻志的發展史是怎麼樣的呢：他先後投資收購了一家紡織廠，緊接著又新建了兩家紡織廠，準備用了兩年時間構建卓爾棉紡產業，一度被譽為湖北“棉紡大王”。
然而，真正讓閻志邁向富豪榜的抉擇，則是2004年決定進入地產業。
彼時，閻志對卓爾公司雜亂無章的辦公環境非常不滿，決定自建辦公大樓。
對地產行業一番研究下來，閻志發現，99%的地產企業都在做住宅，卻沒有一家企業專注於企業需求、商戶需求。
於是，2005年夏天，佔地700畝的武漢首個總部基地“第一企業社區”在黃陂盤龍城開工。
隨後的幾年，100多家知名企業的全國或區域總部相繼入駐，第一企業社區形成了家電、機械、文化、科技產業的集群，閻志的產業地產理念大獲成功。
國內業界為此評價說：從未涉足過地產的閻志，在江城武漢創造了一個總部經濟神話。
2008年，卓爾控股正式進軍漢口北——當時連武漢地圖都找不到的地方。
傾其所有投入身家，漢口北基地三大市場開盤招商，僅半個月，2000多個商鋪全部售出，設想中的“產業集群”正初步形成。
2011年3月，閻志帶領卓爾發展開發的建築面積180萬方，總投資100億的“武漢客廳”奠基，再次轟動各界。
2011年7月13日，卓爾發展在香港聯交所成功掛牌交易，總股本為35億股，市值達108.15億港元，閻志以總身家91.9億港元（約合人民幣76億）成為IPO新貴。
經歷了太多的困苦和非議與無形的壓力，苦盡甘來。
九年來，“卓爾系”在資本市場浮出水面。
閻志及其“卓爾系”海外擁有三家上市平臺：香港上市的卓爾智聯和中國通商集團、美國紐交所上市的蘭亭集勢；A股兩家上市公司平臺：華中數控、漢商集團。
再後來，商業地產滿足不了閻志的野望，2015年，A股史無前例的創業板行情，彷彿給了閻志啟迪。
他開啟動卓爾互聯網升級，並提出“批發市場+互聯網”和“卓爾雲市場”，2016年開始，卓爾智聯開始了暴風驟雨般的海外收購。
2016年，44歲的閻志，以305億元的資產，成功晉級湖北首富。
卓爾智聯頂著“中國B2B領域市值最高的上市公司”的光環也一路走到了它的高光時刻——股價最高11.72港元，總市值1302億港元，這一天是2018年4月3日。
閻志說：“做企業，關鍵在於有夢想、有激情、敢創新。”這麼多年的創業在對員工管理上他也有自己一套的薪酬體系。
卓爾傳播公司在推進增量績效管理上有什麼樣的獨特方法？
讓一家公司實現員工人數降低50%，人均勞力增長80%，而銷售收入增長20%。
方法其實很簡單，最核心的就是“減人、增效、加薪”。
企業一定要牢記這六個字。
一、由工資倒推任務
很多公司一直是給下屬安排任務，這就等於“逼著”下屬去做。
華為的做法恰好相反。只有一個規定：首先給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那麼他必然為這30萬去想辦法完成績效。
公司最核心的管理問題是，一定要把企業的組織績效和部門費用、員工收入相關聯。只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長。
公司要考慮員工怎麼活下去，要考慮員工的生活質量不降低。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什麼呢？低工資的人很多，但每個人都沒事幹，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。
所以在卓爾，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。
每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。
每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。
此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理
華為對中小企業的啟發：
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！
別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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