美國百貨公司並不瞭解新一代消費者，他們並不在百貨公司購物。但這部分人到了20世紀80年代末期時開始決定著美國人的購物方式。
——德魯克《下一個社會的管理》
德魯克認為，瞭解新一代消費者能夠幫助企業開拓新市場。有這樣一個例子：
在1908年之前，美國的汽車市場是富人市場。當時每輛汽車的售價是1500美元左右，這個數目相當於普通百姓兩年的收入總和。在1908年，當全美有幾百家汽車生產商還在迷戀於為富人量身定做汽車時，福特公司推出了售價僅為其他汽車一半價格的T型車。
由於價格低廉，T型車獲得了巨大成功，福特的市場份額從1908年的不足一成提高到1921年超過五成。到1924年，T型車的售價已降至不到三百美元，這個價格低於當時馬車的價格。根據這一年的市場調查顯示，幾乎每一戶美國家庭都擁有一輛T型車。福特成為當時美國汽車行業的第一名。
通用汽車的掌舵人斯隆在1924年的年度發展報告中闡述了他那著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的市場細分戰略。支持他提出這個觀點的依據是市場環境發生了變化，隨著T型車的普及，汽車已經成為美國家庭的必備交通工具，普通美國家庭的收入也有了大幅度提高。斯隆根據價格範圍對美國汽車市場進行了細分，每個通用汽車品牌的產品都針對一個細分市場：雪佛蘭針對低端市場，凱迪拉克則瞄準高端市場。
福特曾經有一個名言：我可以為顧客提供任何顏色的車，只要他要求的是黑色。由此可見福特汽車顏色的單調。但民眾開始渴望擁有其他顏色的汽車。通用將民眾的願望變為了可能，他們開發出著名的Duco漆，它使汽車噴漆的乾燥時間從幾周縮短到幾小時，併為汽車外觀提供了多種顏色方案。
另外，為了提高通用汽車的安全指數，他們還在在密歇根州的米爾福德建成了汽車專用試驗場，專用於測試汽車在各種天氣和路況下的安全和性能。這種做法開創了汽車安全測試的先例，極大地提高了民眾對通用汽車安全性能的信任度。
通用的努力換回了豐厚回報，從20年代中期到50年代的20多年間，通用汽車的年度銷售量翻了兩番，市場佔有率從不足兩成到超過五成。與之相對應的是，福特汽車的市場佔有率從超過五成下滑到兩成左右。通用公司的市場細分戰略使公司的產品涵蓋了全部的顧客層次，尤其受到年輕一代的歡迎；而福特公司一直堅持在單一的低價顧客群體中提供單一的低端T型車，最終被福特超越。
由此可見，只有瞭解了新一代消費者，才能在藍海中成功開拓新市場。
開拓新市場能夠使企業從目前已經激烈的競爭格局突破出去，超越現有需求，最終達到不戰而勝的境界。擁有開創新市場能力的企業組織，能夠輕而易舉地戰局鰲頭，而缺乏開創精神的企業組織永遠只能處在跟隨者的位置上。
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